利丰集团于1906年在中国广州创立，经过105年及三代管理层的刻意经营，现时已发展成一个以香港为总部的跨国商贸企业集团。利丰的四大核心业务为贸易采购、物流、本土经销批发及零售。在全球40多个国家和地区设立了300多个办事处或配送中心。
贸易采购是利丰最主要的业务，集团旗下的香港上市公司利丰有限公司为世界领先的消费产品贸易公司，以供应链管理的理念，为全球五百强零售商及知名品牌提供环球采购及相关的增值服务。透过遍及超过40个经济体、逾15，000多个主要供货商所组成的采购网络，为客户提供环球采购增值服务。
在综合分销业务方面，利丰也是一家综合经销及物流服务供货商，专注价值链物流及分销批发。集团主要在欧美地区、东盟各国及大中华地区，为超过四百个客户，包括一系列的跨国品牌提供度身订造的本土市场分销及物流服务。
利丰的零售业务包括专营高级男装品牌的香港上市公司利邦控股有限公司、经营OK便利店及圣安娜饼屋的香港上市公司利亚零售有限公司、以及由私营业务利童反斗城(亚洲)有限公司所经营的玩具及儿童产品连锁专门店玩具“反”斗城，及童鞋连锁专门店Stride-Rite等。
于2011年，利丰在全球四十多个经济体拥有逾四万三千名员工，总营业额超过二百一十亿美元。
哈佛大学、史丹福大学及沃顿商学院等曾对利丰的供应链管理、网络经营及价值链业务模式进行多个个案研究。
利丰集团的供应链管理
从一个传统的贸易商，发展为一家跨国的商贸集团，利丰是在实际的市场运作中实践供应链管理的概念和操作方法的。其成功并不基于发明了某项伟大的产品或软件平台，而是利用其深厚的商业关系、敏锐的市场触角和创新的产品及生产流程设计，处理好与客户和生产商之间的互动关系。利丰集团作为商贸企业的供应链管理者，协调着供应链的每个流程，使在其供应链网络上的客户和生产商能更加专门化，从而结合成为具有竞争力的供应链。它的作用犹如交响乐团的指挥，让每个最佳的乐手合奏出最美妙的音乐。
利丰集团由许多不同部分组成，各个分支公司都有其特殊的供应链运作模式，以适应其所处的市场环境。利丰集团的业务模式，是为客户和消费者及时供应产品。利丰基本上为每一份订单／产品度身定制一条供应链，并要求从原材料采购、生产到运输都能取得最佳的效益。以下将通过研究利丰集团下各集团公司来简要说明其应链管理的实践经验。
图 - 利丰集团的供应链
供应链的工作流程(一) - 上游段落：从设计、采购到生产
工作流程：分析顾客（消费者／客户）需求，设计和开发产品，选择生产商和供应商，制定生产计划，采购原材料，监控生产和保证品质
利丰贸易的主要出口业务是从中国内地和其他亚洲发展中国家的生产基地采购货品（主要是成衣和各种硬产品(例如玩具)），卖给欧美的零售商客户。成衣和硬产品的特色在于市场需求变动快，产品样式和规格多变，需要较大的人力资源投入。
以客户为中心利丰贸易的客户主要是欧美的零售商，这些客户非常了解欧美消费市场的需求，懂得如何销售产品和服务顾客，但这些客户也知道自行管理生产事宜并不合算，便委托如利丰这类的贸易公司代劳。客户要求利丰贸易帮助它们选择生产商和供应商，设计整个生产计划及流程，代为监督品质和生产时间，处理各种各样的琐碎事项，直至产品装运出口。这是一种新型的贸易模式，贸易商不再是单纯的经纪人，而是提供各种计划和进行协调的供应链管理者。
部分客户会要求更多的增值服务，如产品设计、产品开发。客户提供主要的设计和创意，细节部分由利丰贸易代为填补。利丰制作出数个不同式样和规格的样品，由客户做最后的设计和生产决定。同样，利丰会通过外包，在不同的国家安排生产。这种业务模式使利丰的客户能更专注于市场销售和为消费者服务。
根据客户的具体要求，利丰贸易实行多样化的业务模式，包括简单代理商、增值代理商、贸易供应商和虚拟生产商。作为简单代理商，利丰为客户提供设计、执行各项采购计划，但具体的合约皆由客户与供应商直接签署。利丰从中收取佣金，相对来说风险较小。然而，作为增值代理商和贸易供应商，利丰除仍为客户执行采购及生产计划外，也直接与客户签约，将产品直接卖给客户。在此模式下利丰赚的不是佣金，而是产品的利润。虽然承担的风险更为直接，但利润率亦较高。虽然各个模式各有特点，但是每个业务模式都有一个共同之处，就是皆在核心业务的基础上为客户提供各种增值服务。
利丰贸易了解客户的需求，拥有服务于它们的知识技术和网络，并与具竞争力的供应商和生产商长期合作，将各个环节的优势整合在一起以争取订单。在这段供应链里，利丰与生产商是共存共荣的互助关系。
供应链的原动力来自客户的订单，接到客户的订单后，利丰贸易才开始安排原材料采购和生产的工序。利丰负责流程的监控和环节与环节之间的沟通和组织，具体的生产工作则外包给世界各地的生产商。
企业间紧密合作
由于长期与很多不同类型的生产商合作，利丰贸易了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，所以能为订单的各个环节在全球范围内挑选具竞争力的生产商；同时，生产商亦了解利丰的生产要求和操作程序，以及利丰在每张订单上的角色。作为一个商贸行业的供应链管理者，利丰贸易能为合格的生产商带来一定数量、价格合理的订单。由于利丰与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预订产能、快速生产和各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应链能为客户提供更好更快的服务。合作和信任令订单处理过程更加快捷，并可节省讨价还价的时间和人力成本，为这段供应链增值。
延迟生产预订产能是指在计划过程中，将生产信息传送至各个有关的制造单位，以使工厂能预备足够的生产能力，包括生产线、工人、材料、零部件和机器。待具体生产规格落实，这段供应链便能根据客户最近的实际需要，立刻投入生产，准时完成订单。套用运筹学的理论，在计划时找出过程里的“关键路线”，以此为基准，配置各个“枝节”和预备工作，一环扣一环，减少整个供应循环的时间。
核心业务
利丰贸易在供应链上的核心业务是贸易采购，其核心能力包括客户服务、采购网络和管理能力，非核心业务的生产、实际运输都外包到有能力的工厂和货运代理。通过与利丰和其他新型贸易商的合作，生产商亦实现了专门化：在其核心业务的制造能力上专注发展，如产品技术、流程创新和生产线管理等等。贸易公司与众多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具成本竞争力的产品。
作为外国零售商上游的段落供应链的协调和组织专家，利丰贸易的管理着重工作流程、实物流程、资金流程和信息流程。在工作流程上，各个部门都使用一套统一的操作程序，利用统一的信息系统，进行订单的输入、交货和收款等工作，有条不紊地处理订单，确保一致的服务水平和效率。信息系统除了协助整个流程的操作，也能让管理层通过信息系统随时随地掌握每个订单的实际情况。虽然客户和订单千变万化，但是程序一致。有效率的流程设计，使企业从上而下达到一体化的管理。
以客户为中心、按照业务流程建立组织架构消费品行业最大的特点在于产品种类繁多，从色彩、尺寸到质感和设计，都有变动的空间，客户需要千变万化，贸易人员要与零售商客户紧密联系，也要熟悉产品的特性和供应链网结构。针对以上情况，利丰贸易采用了以客户为中心的组织制度，将一线业务分成100多个组别，每一组服务一家或数家客户，在公司内部也实现专业化、细分工，令客户能享受一站式和专业的服务。
供应链的工作流程(二) - 中游段落：批发与代理
工作流程：合约生产、顾客（消费者／客户）需求分析、物流、市场营销和销售渠道（批发）管理
供应链涉及产品由原材料至最终用户过程中的所有相关活动，其中包括资源采购、产品设计、物料管理、生产计划、运输、库存管理、市场推广和客户服务。供应链并不是单单指一个企业与另一个企业的关系，而是由众多不同的企业，包括采购商、生产厂家、经销商和零售商共同构成的。
相对于利丰贸易的业务而言，利丰的经销业务专注于供应链中游的业务，即以物流服务、市场推广和批发销售为主，并辅以与之相关的生产与加工活动，为所代理的产品提供一站式的配套生产、市场推广和物流服务，为利丰的经销业务所代理的产品开拓更大的市场。
利丰的经销业务包含批发与代理业务：
(1)提供产品进入新市场的途径
(2)扩展产品的分销范围
(3)品牌产品的销售和理货管理
(4)通路营销管理
(5)产品销售渠道管理
(6)提供市场信息和对本地的认识
厂家与零售商中间的桥梁。与利丰贸易代外国客户采购不同，利丰的经销业务负责推销生产商或品牌持有商（供应商）的产品。其产品主要是食品、家居用品、医疗药品、服装及杂货等。市场主要是包括中国在内的亚太地区。这个地区从产品出厂到送达消费者中间的一段供应链，从效率到覆盖面，均尚有广阔的发展空间。
利丰经销业务的供应链亦适应客户的要求而向上延伸，代客户生产或加工产品，令生产更贴近市场。合约生产的模式，是利丰经销业务在市场营销、批发和物流等工作之外，在上游的环节为客户增值，提供原材料采购、生产的整段供应链管理服务。利丰经销业务还与客户合作，一同开发和改造产品，以适应亚太区消费者的需求。
在这段供应链里，利丰经销业务的角色有三个不同的层次：销售、完整的市场服务（包括销售、进出口、处理订单、存货管理）、整段供应链的管理（从生产、采购到销售一条龙），可依据供应商的需要提供不同层次的服务。
核心利丰经销业务代表供应商接触并组织当地的零售商和批发商，为产品打通销售渠道，服务包括对市场推广、品牌建立、品类管理、销售渠道的管理和拓展。与传统的批发商不同，利丰经销业务并不只是坐在批发市场等待零售商前来下订单，而是管理产品的供应链：它拥有当地的销售网络，与各种零售业态(不论是连锁店、大型超级市场还是路边小店)合作，使产品进入到市场各个角落，并保持充足的供应。零售点的管理不单是设立销售点，而且要根据产品的特性和目标客户，设定产品的品类和促销活动，以提高销售成效。
经销商还要监察和密切关注消费者对产品的需求，进行市场推广，为产品建立品牌。利和经销倚重当地的销售人才，后者对本土的认识能令其代理的品牌更符合当地消费者的口味。除了代理欧美著名品牌产品使其进入亚太市场之外，利丰经销业务亦配合中国内地和亚太区有潜质的品牌和产品，促进其进入香港以至整个亚太区的市场。
与供应商紧密合作，利丰经销业务的批发与代理业务定位为亚太地区内的产品经销代理，因为利丰经销业务在亚太地区已建立了覆盖面广的销售渠道网络，它能让这些产品冲出其原有的销售范围，进入充满机会的亚太区市场。这样，经销商充任生产商在市场里的“领航员”，提供销售策略和销售渠道，为产品在市场定位并建立品牌，这样，可以让生产商专注于其擅长的产品研发和生产管理。
利用信息系统收集、处理和利用市场信息也是利丰经销业务非常重视的一环。除统计销售数据外，市场人员在销售的同时还直接到销售点现场采集第一手的市场信息。利丰经销业务的经理利用这些信息，可以让供应商实时了解供货和市场趋势，从而双方可共同制定供销策略。这些信息的处理，有赖先进的信息系统协助完成。近年利丰经销业务实施了企业资源管理系统，使供应商和销售人员能更快、更准地输入和撷取产品的最新信息。
供应链的工作流程(三) - 下游段落：零售
工作流程：零售商的市场策划、顾客（消费者）服务以及顾客（消费者）需求分
析实物流程：零售商与供应商之间的直接配送及中央仓配送
产品送到消费者手上的最后一程，由零售环节完成。零售在第一线与最终顾客接触，而消费者除了享用货品本身外，还在享受零售店的服务。《哈佛商业评论》曾经这样形容产品与零售服务之间的关系：“企业以服务为舞台，以产品为道具，环绕着消费者，创造出值得消费者回忆的活动。这其中产品是有形的，服务是无形的，而创造出来的体验是令人难忘的。因此，除产品外，零售店的品牌形象、店铺设计和顾客服务各方面都令消费者满意，是零售商的生存之道。除了一线的顾客服务外，零售业者在店面背后的物流和管理工作也十分重要，有效率的后勤能压低成本，是盈亏的关键。利丰零售公司经营的两个连锁店OK便利店和玩具“反”斗城，在零售供应链段落上取得了一定的成功经验。
以顾客为中心零售店应针对顾客的需要提供产品和服务。通过分析销售和服务数据，OK便利店和玩具“反”斗城总结出针对顾客需求的服务和销售策略，全面满足顾客的需求。此外，只靠利用店面空间堆放大量货品的做法已经过时，店铺设计必须以顾客的需求和购物体验为中心，如OK便利店的顾客期望快捷及方便的服务，所以OK便利店精心为店铺选址、设计，改进员工效率以及工作流程，以节省顾客的购物时间。玩具“反”斗城的顾客则追求娱乐性与趣味性兼具的购物体验，所以玩具“反”斗城为店铺营造出一种欢乐而有趣的气氛，令顾客感到亲切。
与供应商紧密合作零售店与供应商通过建立密切的合作联系，在各个流程互相配合，可提高双方的工作效率和工作绩效，并降低成本，为整条供应链创造效益。举例来说，OK便利店与供应商伙伴合作，通过网络将信息系统互相接通，共享信息，使供应商可准确把握一线的销售情况，为生产和配送作出部署，提高补货速度，加快货品流转。在跨国物流方面，玩具“反”斗城能依据各个国家或地区的销售情况及补货量，要求外地生产商和第三方物流公司互相配合，由个别生产商把货品直接运送到各个国家或地区，或将多个生产商的产品放入同一个集装箱内，一并运输到需要补货的国家或地区，使产品的运输更合乎经济原则。
流程设计库存是零售业者非常不愿意看到的，一方面会积压资金，另一方面库存产品可能因过时而需要大幅削价销售，造成亏损。因此，OK便利店尽量使进货贴近实时需求，做到减少库存、增加效率。如OK便利店根据产品特性分类，按实际情况编配，分别安排生产商直接供货到店铺，或将货品送到OK便利店的中央仓库再统一配送，减少运输、仓储和装卸的费用。玩具“反”斗城则将不同规模的订单分类，以最符合经济原则的方式进行储运，并把香港的物流中心作为货品的缓冲站，调节进出的货品量，减少缺货和产品积压。OK便利店和玩具“反”斗城通过优化以上的实物流程，达到了更低成本、更高效率的目标。
利用信息系统优化操作
除了流程的优化，利丰旗下的零售企业亦利用信息系统使各个环节的操作自动化，并利用它收集和处理数据，协助制定促销和采购策略。举例来说，OK便利店由销售点管理系统（ePOS）处理交易，不但方便快捷，而且将销售点管理系统连接到总部的综合信息系统，可不断更新和储存一线的销售情况。玩具“反”斗城则借助信息系统记录营销资料，同时进行分析，通过研究消费者习惯来调整产品营销策略，亦通过这些数据来检测广告与促销活动的成效。零售店利用数据挖掘（data mining）的技巧，分析顾客需求的第一手资料，找寻有利于销售的信息，如发现顾客同时购买某些产品，就可以针对顾客的喜好推行各种促销活动。这些资料亦可以加强采购的准确性，有利于零售店购进顾客需要的产品，增加销量，并防止积压不畅销的产品。
在实物流程上，信息系统亦扮演着一个重要的角色。不论是OK便利店还是玩具“反”斗城，都十分重视信息系统的建设。举例来说，OK便利店的总部利用信息系统与每个零售店联系，可以实时了解各店的经营状况，主要是销售和存货的实时信息。管理人员便可以综合这些信息，安排配送和采购，节省物流环节的时间和成本。
供应链的实物流程：运输与储存管理
实物流程：仓储、配货、运输
实物流程包括整个运输过程、仓库管理、包装分配等处理实物交付接收的流程。现代物流将信息系统运用到实物流程的工作上，以提高供应链上各种材料、在制品及制成品的移动效率。
实物流程优化的目标现代物流的目标是缩短供应的前置时间，减少库存和积压产品，增强货物运输的准时性和准确性，同时增加成本的竞争力。利和经销作为第三方物流供应商，配合客户对物流服务的需要，使客户可以专注于产品的生产和销售。此外，利丰经销业务的物流服务还可以发挥组合多个客户的规模效益，发挥协同作用，进一步减少每单位的物流成本。经过多年的发展，利丰经销业务的物流服务已建设了支持业务的软硬件，包括先进的物流中心网络（如2001年开始运作的新加坡自动化物流中心）、信息系统和管理知识，形成了它在亚太地区从事物流运输的核心竞争力。
增值服务
实物流程接触产品本身，故物流服务除了储存和运输外，还包括包装、上卷标、组合销售包等增值服务，将这些工作在物流中心统一完成，然后才把产品发放到零售点去。这些增值服务符合客户延迟完成生产的目的，使最终产品更贴近消费者的需要。
信息系统
信息系统在实物流程上十分重要，例如仓库内的物流作业（入库管理、库存管理、出库管理和检货工序），通过自动化的信息系统，配合使用条形码技术、无线射频技术，可减少人工操作，提高整个工作的速度及准确度。信息系统是现代物流能大幅提升效率的前提。除利用内部系统外，利丰经销业务的物流服务还通过互联网上的货品追踪系统，使供应链的各节点伙伴能实时了解货品仓储、运输和分销的位置和概况，满足客户对信息的要求。
第四方物流
利丰的国际物流业务，是利用多年实践供应链管理的经验，为不同行业的客户提供一站式的供应链管理服务的第四方物流公司。根据埃森哲咨询公司对“第四方物流”的定义，它是指“一个供应链集成商，结合自己与第三方物流供应商和科技公司的能力，整合及管理客户的资源、能力与科技”。第四方物流企业所指的供应链包括运输、仓储、融资、风险和信息系统等业务内容，而第四方物流公司提供的供应链方案则指运用运筹学的概念和先进的信息系统，配合第三方物流公司设计综合方案，优化以物流运作为中心的各项业务流程。
客户（包括外界企业和集团内的其他部门）将物流方面的工作外包给利丰经销业务的国际物流，后者便会协助重整与物流有关的工作流程和信息流程，并利用先进的信息系统，配合第三方和世界各国的物流公司，为客户执行日常的物流工作。
利丰的国际物流运用其供应链专业知识和信息技术，把供应链点到点的实物流程和信息流程集成起来，为客户提供更优化的供应链管理方案，务求降低整段供应链的成本和产品流通速度。第四方物流公司的服务不仅可以为企业提供最佳的物流供应链方案，还能使企业整合社会的物流资源，提高设备的利用率，减少重复的投资。
供应链的资金流程：企业财务管理
资金是所有企业都非常重视的。供应链管理里的资金流程的优化，主要是资金取得和运用过程的优化，以及利用资金促进整个供应链的运作，使业务进行得更快。
财务的严格管理
首先，企业的资金是资产的一部分，尽量减少流动资金的占用，就可以提高盈利率，资金亦可投在回报更高的地方。减少流动资金占用的方法，主要在于减少库存数量，压缩应收款周期，腾出资金用在创造盈利和促进发展的刀口上。利用更完善的流程设计、物流和信息体系，可加快销售收入的实现。企业的财务管理必须有系统地切实推行，并得到管理层的重视和密切监控。利丰将全球业务的财务管理工作集中在总部，信用证均须由财务总监核实批准，此举就是为了使资金得到规范的利用，这不但能保障企业和客户的利益，而且可以提高企业的管理效率。
商誉无价
重视资金流程带来的另外一个重要竞争优势，是资金流程的严谨管理能为企业带来商誉，这是一项无形而宝贵的资产。遵循利丰集团的严谨操作原则，利丰经销业务从客户的财务管理到现金收支等各个部分的资金流程都由管理层有系统地监控操作。不少经销商和零售商在其经营的亚太区新兴市场的信用受到怀疑，增加了其建立销售渠道的难度。而利丰集团的商誉就成为争取供应商合作的一大优势。另一方面，由于在市场上已经营了一段时间，利丰对零售商的经营状况和信用状况亦有较深的了解，在同时实施严谨的财务管理下，能减少零售商坏账的风险。
利丰的角色财务管理本身是一项相当烦琐的工作，既需要大量的数据支持，又牵涉到账务上的风险。客户在委托利丰管理实物流程的同时，间接使用了利丰严谨的财务管理系统从而可达到减少资金占用和加速资金流动的效果。
供应链的信息流程
供应链的一切操作，都离不开信息的收集、处理和应用，不论是生产商、贸易商、分销商或零售商都是根据市场信息制定各种商业决策。作为协调供应链上各个单位工作的供应链管理者，利丰的工作就是不断与各环节沟通，了解最新的市场信息，并根据信息迅速作出决定，统筹和组织整个生产链网和销售链网的操作。
信息即沟通
信息流程是企业内员工、客户和供应商的沟通过程。过去只能通过电话、传真，甚至见面达到信息交流的目的，现在则能利用电子商贸、电子邮件，甚至互联网进行信息交流。虽然手段不同，但内容并没有改变。所以贯穿业务的信息流程，最重要的是如何更快更准确地传递信息，这是每个企业都不可缺少也不容忽视的。
商业模式决定信息系统
计算机信息系统的优势在于其自动化操作，流通速度快并可减少失误，是一个能带来很大效益的工具。信息系统的建立必须基于业务流程，商业模式决定信息系统模式（Business Drives IT），同时要根据机构的设置和上下游伙伴的结合来设计信息系统的架构。这样，信息系统才能真正协助企业提高效率。
利丰的信息管理利丰根据其业务流程和客户需要来设计各个信息系统，以求工作更具效率、更透明。利丰贸易拥有电子产品管理系统 Import Direct和外联网跟客户进行互动，并追踪各项活动；另设有内联网One Family协助进行内部信息和知识的全球分享和迅速发布。利丰经销业务也建立了Trigantic信息平台，让客户通过互联网取得业务的重要数据，有利于客户判断、分析和作出快速的反应。利丰经销业务同时也使用Road Warrior和Tradex等先进技术来运作，优化销售和理货的管理。利丰零售旗下不同的公司均采用e-POS系统，实时提供销售、库存和消费者行为的数据。
供应链的实物流程和资金流程是硬流程，一般都有实体的流程，其效果容易彰显，易于理解和掌握。信息流程属于软流程，一般融入企业的运作，容易受到忽略。可是良好的信息流通对优化供应链的管理往往是极其重要的一环。
供应链管理的七个重要概念
对供应链管理的论述，有很多不同的版本，经参考多方面的论述，并与实际操作人员访谈，归纳出以下七个重要概念。
(1)以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；
(2)强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；
(3)各企业紧密合作，共担风险，共享利益；
(4)对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；
(5)利用信息系统优化供应链的运作；
(6)缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；
(7)减少采购、库存、运输等环节的成本。
在这七个概念中，(1)、(2)、(3)是供应链管理的实质，(4)、(5)是实施供应链管理的两种主要方法，而(6)、(7)则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。
(1)以客户为中心，以市场需求的拉动为原动力
供应链的动力是消费者／市场的需求，企业适应顾客的需要而组织生产和供应，从中赚取收入。以往，供应链的起始动力源自制造环节，它们生产货品，推入市场，利用从分销和零售环节接到的订单来预测最终客户的需求。现在，从生产商设计产品开始，就需要顾客参与，使产品能真正符合顾客的需求。在流通环节，分销商和零售商都千方百计侦察市场的需要，如利用资料发掘的方法，发现消费者的习惯，以配合促销。有一个最常用的例子：
美国某超市发现球赛之前的啤酒销售与婴儿纸尿布的销售存在正相关关系，因为当地男士在购买啤酒的同时，需要替家中婴儿购买纸尿布。超市便利用这个关系，将啤酒和纸尿布放在一块促销，果然令二者的销售量增加。安达信咨询公司曾这样描述根据客户所需的服务特性来划分客户群：“企业传统上根据客户所在的产业、产品和流通渠道，把客户分成不同的客户群，对同一客户群内的客户提供同样的一种服务水平。有效的供应链管理则根据客户的服务需求进行分类，并为每一群体提供度身定制的服务。”
企业要关注市场需求信息，及时调整计划。必须利用供应链上的各种信息调整销售和营运计划，及时发现订单频率和客户推广等的变化。供应链管理的需求导向模式令生产预算更准确，并让资源得到最有效的利用。
以往的推式系统，由于考虑到生产和供货的提前期，零售商需要保持一定的“安全库存”，以避免缺货，错失销售机会。因此，零售商的订单会略大于估计的消费者的需求，同样的情况亦会发生在从批发商到各级制造商的订单上。当零售商发现销售不畅时，则会向另一个方向转变，即减少存货，从而补货量会较估计的需求略少。根据从零售和经销两个阶段来的订单，产品制造商看到的消费者需求的变动程度会增大，一些学者称之为“牛鞭效应”。牛鞭效应令制造商难以确定适当的产能配置，而且当消费者对某一产品的需求消失时，整个系统的库存便会变得过时，需要减价促销，整段供应链上的企业都会因此蒙受损失。
供应链管理强调以顾客为中心，以市场的需求拉动上游的生产行为，提倡一种拉式系统。拉式系统要求快速的响应，否则消费者需求得不到即时的满足，或者消费者需求发生改变，生产的产品就变成过时的库存。因此，拉式系统需要利用信息系统的高效率机制快速传递需求信息，并将信息快速反应到生产和配送，只有这样，才能实现以顾客为中心的供应。
(2)强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包
由于企业的资源有限，企业要在各种行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中资源在某个所专长的领域，即核心业务上，这样才能在供应链上取得一个位置。企业具有在核心业务上出色的竞争能力是伙伴们愿意合作的前提。供应链管理强调的是企业根据自己的核心业务能力，在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色，只有这样，其他企业才无法轻易取而代之。贝恩管理咨询公司(Bain & Company Inc)提出，企业应从五个方面去界定其核心业务：
(1)能争取到可为企业带来最多盈利的客户；
(2)具有最与众不同和具战略性的能力；
(3)拥有最重要的产品或服务；
(4)拥有最重要的销售渠道；
(5)拥有其他能带来上述优势的重要战略资产，如专利、品牌、网络的控制点。
贝恩管理咨询公司的研究发现，不少成功的企业都有一项或至多两项核心业务，它们在这些业务上取得领导的位置后，逐步进入周边领域以吸引新的顾客，并开拓新的销售渠道和市场，开发新产品，从而进一步强化其核心业务的经营和盈利能力。
同时，企业应将非核心业务，以外包的模式交给其他更专业的企业，使整条供应链发挥更大的效果。如果企业缺乏或不理解自己的核心业务，或者把资源分散到没有优势的业务上面，将难以在供应链上明确定位，亦会缺乏资源来不断强化其相关的核心竞争力，其在供应链上的位置便容易被其他企业取代。
企业的核心业务由多项核心竞争力支持，这些核心竞争力需要企业不断维护和强化，以保持与竞争对手的距离。在决定外包策略方面，埃森哲公司(Accenture)曾提出一个矩阵，指出企业宜将什么工作外包，使自己在保持竞争力的同时，能发挥外包的最大好处。
把企业内非关乎核心竞争力又不会令企业被排除出供应链的业务和工作外包给最好的专业公司代劳，企业便能以较低成本获得最好的产品和服务。因此，企业必须明确自身的核心竞争力，才能作出适当的外包决策。
企业将非核心业务外包，才能将管理层的时间和注意力集中在核心竞争力上。通过对外分散配置资源，可以使资源得到最有效的运用，特别是避免投入大量资源于枝节服务上。而当环境转变时，企业亦可通过改变外包策略，快速完成调节适应过程，增加业务弹性。
跨边界生产体现了各个企业依其核心竞争力进行分工的情况：将供应链分拆，让每个企业集中于其专长的某一个或几个环节/生产工序，通过有效率的运输，使生产活动得以在世界各个角落进行配置，联结成为一条有竞争力的供应链。
(3) 各企业紧密合作，共担风险，共享利益
企业要专注于核心业务，发展专长，便不能统揽整条供应链上大大小小的工作，需要与市场结合，采购零部件和获得其他支持性的服务，把一些非核心的工序外包，以完善其经营过程，发挥分工带来的专业化优势。但是这些企业与企业之间的业务有交易成本，需要通过企业间相互合作，减少其中的消耗，方能真正强化整条供应链的竞争力。供应链强调分析供应的过程和环节，并进行改善。传统上，供销之间互不相干，供应链各个环节的企业只重视对内的自身优化。在这种旧的经营模式下，市场需求是通过各个环节的企业一级一级地交换信息，并通过各个企业个体之间的商业决定转化为生产和供应的。企业利润等于销售收入减成本，采购价格越低，获利越高。上下游企业之间，是一种敌对争利的关系。供需双方都要拨出资源去寻找替代，为每一个交易而谈判。每次交易对质量的检测也会耗用资源，虽然局部是优化的，但整体而言未必最佳。
在供应链管理的模式下，所有环节，从原材料的供应到最终用户的购买，都可看做一个整体，链上的企业除应考虑自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，则整条供应链上所有成员得益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长期竞争力。
供应链管理着眼于整体，是一套关于系统和关系的管理概念，目标是满足最终客户的需求。要把供应商与企业（作为客户）之间的敌对关系转变为合作关系，让供应链上的所有成员有机地配合，分工合作，实现整条供应链的最大竞争力。单单谋求低价进货、与供应商争利的模式已经落伍，分享利润、实现多方获利才是现代的主流。
所以，供应链管理的一个要点是企业之间的互相合作和信任，供需双方在产品质量、组合、每次的生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各个方面都要达成共识。例如，零售商希望每个订单进小批量的产品，待需求上升，才匆忙补货，而对生产商来说，小批量生产模式面临一个高成本的经济生产批量问题，双方如能精诚合作，便可共同找到平衡的订单批量，实现双赢。企业通过共享信息，集体决策，以及在工作流程上高度集成，可达到生产和流通的均衡化和同步化，以及时间和成本上的最优化。具体而言，供应链上的各成员需要互相了解彼此的生产程序和能力、经营计划和措施，互相予以配合，各成员应根据其优势在各环节内积极参与，投入作为其核心竞争力的知识和力量。供应链管理可以让各企业的核心竞争力有机地结合，减少环节之间的摩擦，令整个供应链产生强大的竞争力。
美国著名管理咨询公司麦肯锡公司(McKinsey & Company Inc.) 的高级顾问约翰•哈格尔Ⅲ(John Hagel Ⅲ)在其著作中，以利丰贸易的运作为例子，提出了一套称为“Loosely Coupled Process”(意即不过分约束地协调) 的伙伴管理方法。哈格尔提出企业无须动用大量的资源去管理一个大规模的业务伙伴网络，他认为只要有技巧地管理，并有限度地投入资源，企业就可以享受到灵活且低成本的伙伴合作效益。然而，企业若与众多的伙伴合作，但又过多地管理这些伙伴的话，那就需要投入大量的资源和金钱。
在成本控制的前提下，怎样才能有效地管理众多的合作伙伴，同时又实现灵活、快速反应的协作模式呢？哈格尔指出，要灵活地管理一个完善的、大规模的业务伙伴网络，企业首先需要了解每一个合作伙伴的长处与短处，把供应链中各个节点的工作分配到最合适的单位，并事先向每一个合作伙伴清楚地传达产品的要求。当合作伙伴清楚地了解了要求，企业便无须花大量时间与人手去协调伙伴间的工作，这可减少错误的出现和进行补救时所需的人力物力。
此外，企业亦须摒弃以往什么都管的方式，而应专注发展自身的核心竞争力，把非核心工作外包给最合适的伙伴并清楚地向其传达指示，给合作伙伴一定的自由度去发挥其功能。这样便可最有效地调动合作伙伴的资源，最大限度地减少不必要的投入。根据此经营模式，企业无须参与合作伙伴的每一项工作，但在互相合作的过程中，企业需要向合作伙伴反馈种种提高产品质量与流程效率的意见，这样才可以不断提高合作伙伴的能力，亦可以共同优化供应链的运作，令双方建立一种长远的、互惠的合作方式。
(4) 对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和
不断改进顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。
所有供应链的最终顾客都是消费者，各个在供应链上的企业都可以说是为这一群最终顾客服务的。零售商通过与顾客的接触，利用诸如POS系统的设备去收集信息，继而评估顾客的需求。当信息由零售商向其供应商传递，便成为上一级的顾客需求。从收集需求信息到做出商业决定的转化过程，是工作流程（商流）的一个十分重要的部分。履行交易要将实物交付和转移，将产品从甲地运到乙地、又从乙地运到丙地，中间或要进行储存、包装、加工，实物流程不能没有系统。财会部门管理收账、支出，亦有一套操作的过程和步骤。信息流程更是无处不在，每一个管理人员和员工都要与客户沟通，处理四面八方而来的信息。如何令这些信息快速地流通并支持各方面的工作，成为企业实践供应链管理概念的一大重要课题。
这些日常经营涉及的流程十分复杂，牵涉的各级工作人员很多，他们的工作与生产线可以说是异曲同工，只是大部分企业并未意识到有改进的空间而已。以顾客为中心，配置人员，明确分工，使流程上的各种活动有机地配合，提升效率，就是流程设计的工作。供应链管理利用信息系统和工作流程的整合，通过供应链上各伙伴的合作，提高了解和分析客户需求的效率。不论是新产品的开发还是持续的产品供应，都必须以客户需求为前提，平衡需求与生产供应的能力。企业必须根据客户需求和企业的盈利率，设计适当的操作流程和后勤网络，使各种文件的处理、产品的运输及所有业务都能迅速地按标准要求执行。
确定了客户需求，就有了供应链的目标，从而才能形成相应的供应链计划。供应链是工作流程、实物流程、资金流程和信息流程的综合，要将这四个方面放在一起，进行优化。因此，企业需要对所处的供应链和相应的任务、单位做精密的研究，设计出适合企业内外部环境和需要的流程。i2公司提出，所有企业都具备五项基本活动（采购、制造、运输、存储、销售），企业可以利用供应链管理的概念制定出相应的近期和远期计划。近期计划是针对某一种情况而制定，是具体操作的内容；而远期计划则是设计整个企业的供应链方案。
短期供应链计划就是将如何满足客户这个问题的答案具体化，使之成为行动方案，将供应链各环节的工作定义妥当，确定各环节的参加企业和单位，具体如一个生产、采购或销售的计划。
远期计划是确立供应链结构，形成对应的企业组织架构，并规定各个流程的操作模式。从战略层面作出部署，包括如何建立和维持供应链伙伴的合作关系及合作模式、发展方向等。
谋定而后动，供应链管理不是纸上谈兵，计划需要落实到企业的每个角落。各个员工的适当的执行和管理层的监控，才能使供应链管理真正达到计划中的目标。因此，供应链的设计必须考虑到执行时可能遇到的困难，提出解决方法。此外，实施供应链管理需要员工的配合要引导员工切实落实计划的要求。当然，市场瞬息万变，管理层亦应随时适应市场或客户要求的变化和各环节的状况对计划进行修订。
要实施供应链管理，不论是将供应链作为整体还是从四个流程来看，都需要有目标、有步骤地进行。要订立指标来量度效果，以便修正和改进。管理层可以通过对供应链各环节分别作整体和局部的分析，明确各个环节的工作及其对产品供应系统的作用和责任。不论是外包、上下游的合作以至企业内部，都需要从整个系统的角度进行评估，平衡局部利益与整体利益，同时建立绩效考核准则。供应链管理不单针对企业内部的功能，亦要落实到链上的各个环节。除客户满意程度之外，绩效还要考虑到各个客户订单的真正盈利情况。依据对客观信息如统计数据的收集和分析，比较计划与执行的误差并分析原因，管理层和员工都能较准确地评估各个环节的表现，不断进行修正和改善。
(5)利用信息系统优化供应链的运作
信息流程是沟通的过程，亦是工作流程、实物流程和资金流程能够顺利运行的基础。信息系统是一个令每一个环节都能获得决策和运作所需信息，使工作快速完成的工具，故不论是企业资源计划，还是客户关系管理，都只是信息流程的管理工具：将一些具体操作自动化，令资料更加准确，使处理更加快速，并协助企业管理层和市场调查人员进行分析，调整业务计划。要在整个供应链建立信息系统，使各个环节都能得到必要的信息，做出正确的决定。有效的信息系统必须能让物流和工作流的信息有效率地传递。
各家软件公司和顾问公司都推出了不同的供应链管理软件方案。从实践供应链管理的角度来看，信息系统的选用和建立必须配合企业的具体业务和各个流程。企业不一定需要利用最新的科技、最贵的器材，而应该从下述四个方面进行评估，与内部的信息人员和外部方案提供商一同找寻最佳的方案。
对信息系统的第一个要求是要具有集成性，即企业的信息要能配合各个内部和外部单位的工作和需要，信息系统要有整合采购、生产、销售、财务、人事的能力。第二是跨平台的集成能力，如果两个技术平台不能沟通，企业间的资料交换就不能实现自动化，反而会降低效率。第三是信息系统的应用性，如界面是否容易被员工和客户操作，能否将资料转化成有用的信息、报表和提示以配合各个单位的行动和流程。第四是系统的可延伸性，未来环境不断变化，企业的操作亦会随时调整，信息系统需要有伸展性以适应未来的企业流程，以节省未来的重复投入。
建立一个配合业务的信息系统对企业的进一步发展十分重要。企业体积愈大，内部会有更多分工合作，必须借助信息系统提升信息流通的效率。对外方面，随着客户数量和订单的增加，亦需要信息系统来迅速响应客户的需要，并帮助分析市场的走向，以作出合适的商业决定。同时，与供应商联网的信息系统能快速而准确地交流供需情况，供应商便能及早准备，增加采购的效率。
(6) 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求
缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求由于市场需求波动，距离最终顾客需求的时间越长，需求预测的准确性就越低，各环节的企业亦需要维持较大的中间库存。因此，企业需要延迟产品的交付时间，以便及时调整生产以应对客户的最新需求状况。在传统的供应链上，生产工序和流通层级一步接一步，但当供需双方要讨价还价，或者产品需要长途运输，这些环节均延长了产品从下订单到交付的周期。延迟生产的要点就是减少整个生产流程中的时间，使工作流程尽量同时进行，找出整条供应链的“关键路线”（critical path），尽量缩短生产与销售之间的时间距离。而对供应链计划的考量，就是要从产品的开发设计开始，即考虑到整个产品周期、成本、部件架构、生产周期和装配程序，并预先计划妥当。具体来说，制造商事先只生产中间零部件或可模块化的各个部件，待了解最终用户的需求后，才立即按实际市场需要进行组装，完成产品在功能、外观上的定制生产和包装环节。而为了更接近销售市场，把部分产品的最终装配部分放在销售中心的配送中心或物流中心去完成，进一步减少时间，以最快速度响应顾客的需求。
世界市场竞争激烈，消费者对产品的要求越来越高，从产品的设计、质量，到交付时间皆有特定的要求。为满足顾客的需求，在供应链上各个企业须组织起来，供应合适、合时、价格合理的产品。企业通过延迟生产的各种方法，使供应能符合瞬息万变的市场，相互的紧密合作能实现更多的销售。另一方面，零售业者的经营环境最能反映时间的重要性：如果库存过时，零售店就必须进行减价促销，以免积压而在价格上蒙受很大的损失。缩短交货周期，按需生产，就能减少存货积压的风险。
(7) 减少各环节成本
供应链管理虽然涉及整个企业的管理问题，但它有自己的侧重点。第一就是以顾客为中心实现收入的增长；第二就是通过流程优化减少各环节成本，从而推动盈利的增长。
我们尝试从三个方面说明这些环节的成本。首先，只要存在交易，就会发生交易成本，这可以是金钱，也可以是时间。供应链管理概念主张企业紧密合作，通过长时间合作建立相互信任，减少采购时的交易成本，使工作流程更有效率。例如，企业不用为每次采购讨价还价，便可以减少交易成本，增加竞争力。由于渴望长期合作，供应方会更重视每次交付货物的质量，从而减少因质量不过关而发生的退货或争执，缩短供货周期。
在实物流程方面，通过流程的设计、物流和信息系统的整合，实施准时库存，同时利用小批量、多批次进货等安排，可使企业减少库存的数量，节省仓库管理和营运方面的开支。供销双方共享仓储设备，就地收付，一则可减少中间的一次运输环节，二则可提高仓库的使用率，节省建设和管理仓库的费用。通过对供应链的分析，实施积极的管理和合作，传统的业务亦会有很多节约的空间。香港货品编码协会指出，供应链管理的实行，能将存货量平均减少25%，将仓储及货运成本减少25%，将信息交流环节的成本削减20%。在竞争激烈、价格难以提升的市场上，这些成本的节省成为很多企业的利润增长源。
以往，不少企业必须自行发展不同的能力，将交易内部化。现在，由于实行供应链管理，这些环节成本能大幅降低，令企业可以通过更精细的分工达至更专门化，使生产成本进一步降低，提升企业以及整段供应链的竞争力。
供应链管理者的角色
企业是最基本的供应链单元，每个企业家都是一位供应链管理者，小至路边的小店，大至跨国的巨型企业，企业家都要关心从顾客需求、采购生产到资金需求等各个管理细节。供应链管理的工作，首先是发现需求，组织资源去满足这些需求。企业家在这里扮演了最重要的角色。
从较高层次看，现在很少有最终产品的供应是从头到尾由一家企业包办的，一个由多个企业组成的段落供应链便需要一个协调的中心，以提高供应链的整体效率。在段落供应链上，充当协调者／管理者的企业必须具有该段供应链中必要的核心能力，并有能力连接供应源和客户及中间的各个环节。段落供应链管理者可以是一个专门协调工厂的贸易商，也可以是某一最重要部件的生产商或总组装的生产商，亦可以是控制销售渠道的零售批发商，视环境、产品的特性和段落长度而定。
虽然供应链上企业的合作联盟情况千变万化，然而有研究认为供应链上的合作可以总结为三种基本的运行模式：中心依附型、强强联合型和共生网络型。企业通过这三种合作模式可以应付不同的商业环境和平衡供需之间的相对优劣势。
中心依附型以一个企业为核心，其他企业则是围绕在这个中心的独立单元，跟随这个中心企业来运作。这种模式里的核心企业，负责整个供应链的计划和调控，将这段供应链上的信息集中收集和发布。很多时候，中心依附型的各个供应商谈判能力较弱，核心企业主宰着供应链的运行。一些巨大而技术密集的制造企业，便作为核心企业，以产品开发设计、销售和组装为核心能力，通过外包大量零部件的生产工序，控制整个供应链。
强强联合型是基于两家企业的一种合作模式。两家企业，由于在技术、市场、渠道等方面优势互补，但又不能单独掌握整条供应链的运作，所以便组织战略联盟，明确各自的分工，避免在对方领域里从事恶性的竞争。
共生网络是由很多相对独立的单元组成的相对松散、动态化的组织，各个单位通过每个订单、长期合作的经验而形成一个链网。共生网络里的企业互相依存，分工合作。共生网络的优势是，有很多中小型专门单位，可提供具弹性和专门的产品和服务，以专业的供应链管理者作为中介／核心，利用非强制和柔性的管理，既能使整个供应链更灵活和敏捷，又能把各个单位组合起来，形成规模，优化整个供应链的配置。有研究人员做过如下比喻：“这种共生网络犹如一个交响乐团，各个企业均有其专长，如每个乐手独立地从事其专职的工作，但均会配合‘指挥’的指示，协同起来以最高的效率供应最佳的产品。
无论如何，作为供应链管理者，企业都必须紧紧掌握顾客的需求，只有在接到订单、达成销售后，才可能考虑采购、生产、付运，以至与其他企业合作。供应链管理不只是一套软件，而是一套企业经营的方法，商业环境千变万化，只有企业家头脑才能创造出新的产品和新的市场
。
实施供应链管理的流程与方法
在企业中实施供应链管理，是指运用供应链管理的方法，改造企业的供应链各个流程，增加收益、减低成本，从而提升业务运作的效益。
企业每天都在营运，而实施供应链管理概念的具体细节亦会因行业、经营环境、企业现状和客户的需要而有所不同。这里归纳不同的论述和实际操作经验，提出几个原则性质的重点，从计划到执行，有战略、有步骤地完成一个“软建设”的升级转型过程，以资参考：
由管理层到员工都要转变思路
供应链管理不是简单的一套信息系统，而是整个企业的日常流程和运作，是牵一发而动全身的“工程”。企业必须首先改变思路，采用供应链管理这一套新的经营管理概念，根据其自身的行业环境和经营状况，经过仔细的分析，才能订出一套合用的供应链管理实行办法。
实施供应链管理概念，首先需要企业的管理层和员工转变思路，真正落实“以顾客为中心”、“以核心业务和竞争力定位”和“与其他企业紧密合作”的原则。
要在市场上争取竞争优势，有效掌握顾客的资料是成功的关键。从顾客的需求、购买行为、消费偏好以至他们的意见对生产都是非常重要的。顾客主导生产，因为他们是市场主要的原动力，是享用产品的最终受众。因此，在市场上主导的绝对不是产品，而是顾客。有效的顾客管理，无论对生产或是对供应链管理都是有百利而无一害的。在激烈的竞争环境下经营，顾客为先不只是口号，除了前线的业务人员外，管理层和后勤支持的各个部门都需要有顾客为主的观念，以服务顾客为目标。在企业组织上，以往的企业架构是以企业内部功能划分，供应链管理下的组织概念则以顾客区段来划分，如利丰贸易的组织架构，以一个组来服务一个重要客户，这些组甚至也是跨国经营，尽力方便顾客，使顾客能获得贴身和一站式的服务。
管理层应先研究企业现在的业务，并界定哪些是核心业务，哪些是非核心业务。企业需要专注发展核心业务，考虑将非核心业务通过外包等合作模式交给更专业的公司处理。尽管一些非核心业务可能还是赚钱的，但管理层必须作出取舍，以便集中资源和人才，发展核心业务的竞争力。界定核心业务，是一个方向性和战略性的决定，必须细心研究，配合企业的愿景与实际环境。此外，专注核心业务说易行难，市场上充斥着各种不同的赚钱机会，管理层需要坚持一个远景目标，通过发展核心业务来实现企业的长期增长。
核心业务应能：
(1)为企业带来最多盈利的客户
(2)具备最与众不同和具战略性的能力
(3)拥有最好产品或服务
(4)拥有或控制销售渠道
(5)拥有其他带来上述方面的重要战略资产，如专利、品牌、网络的控制点
资料来源：Profit from the Core.
利丰的收购和风险投资经验是企业坚持环绕核心业务发展的范例
收购业务相近的公司，通过吸收这些公司的客户、采购及销售网络和业务经验，进一步加强利丰贸易本身在贸易行业的竞争力。扩大采购网络，为客户提供更多的产品选择；增加、增强与出口贸易配套的各种专业技能，提供更多不同种类的服务；进一步优化生产过程等等，从而实现高速的业务增长。各个行业，以至不同企业，都有不同的经营环境。管理层应研究了解企业所处的供应链，利用产业分析方法以确定本身在供应链上的角色定位，并发挥本身的竞争优势，使产品的供应链更具竞争力。
与其他企业合作，优势互补
上下游企业之间以往是竞争利润的敌对关系：“你的销售是我的成本”。这种各自为政，各自争取自家利益的情况令双方都要花更多资源去进行调查、磋商、预测、谈判及防范风险，令双方成本提升，但这些都可以是不必要的。合作关系管理就是要使供应链各成员之间互相协调，互利互惠，使最终销售增加、总成本减少，分享更多的利润，形成双赢的局面。要达到以上目的，就要将供应链各成员之间的交易内部化。通过特定的合约如外包和联盟，使供应链各成员之间的交易就如同企业内的部门协作一样。这样，便可使供应链交易做到成本最少，效益最大。如OK便利店与供应商合作，分享销售的信息，并由供应商直接送货到店铺，OK便利店节省了仓储和运输的成本，供应商则获得销售信息，能更有效率地安排生产和配送，也节省成本。
内部组建：重新设计流程，并建立相适应的机构和信息系统
落实供应链管理变革，需要从内部开始。在具体运作上，企业需要重新考核其工作流程、订立各个执行单位的架构，并重新确立实物流程、信息流程和资金流程的策略。企业还必须考虑哪些业务外包，哪些业务自营，以便集中资源到核心业务上。另一方面，由于持续的执行才可能长期地实现供应链管理带来的效益，所以企业需要在人事组织和信息系统方面配合，并在流程设计时便考虑相关的因素，使供应链管理得以贯彻落实。流程设计、机构配置和信息系统的建立，三者要同时进行。
在日常业务里，企业的工作流程、管理监察机制、信息分享和管理，都应系统地贯彻实行，落实到每一个交易和工作环节，供应链的概念提出了四个流程。要提升供应链的效率，就要先仔细分析这些业务流程的细节，排除无效的工作。流程规划必须针对业务特质和工作流程之中各个步骤的操作和关系，尽力将各个程序同步化，并尽量减少环节之间的时间和程序。除此以外，可以通过信息系统减少各个流程的人工处理工作，简化合并或将程序自动化，提高准确性和处理速度。不少企业只将注意力放在数个运作的瓶颈，其实应从整体着手，照顾到各个流程的互相配合，在整个业务的层面实现各个业务流程的最优化。而在重构流程的过程里，不能一蹴而就，应从一些关键流程开始实施，带动其他流程的变革。例如，优化流程以信息代替库存，迅速和灵活运用信息，按需生产。下游企业需要准确和迅速地向上游提供销售信息，上游企业则快速生产，供应销售。这样，供应链内各企业都能减低库存所带来的风险，通过合作发挥供应链管理的效益。
将实施的计划订立一些具体目标，以便根据指针评估供应链的效能，对比实施供应链概念前后的状况。作为修正和改进的工具，订立指标可参考六个方面。
(1) 速度：信息的交流速度，以及原材料、在制品和最后成品的物流交付时间。
(2) 灵活性：即应付市场变化的能力，设计方面是改良产品和创造新产品的能力，生产方面则是市场转变时能否快速改变生产活动的组合。
(3) 质量：产品在功能、外观等品质上的优良程度，如生产过程、物流过程中的良品率。
(4) 成本：各个环节和行动的总成本核算，资源的投入和回报。
(5) 服务：各种与客户处理事情的服务质量，客户满意是供应链管理的目标，所以服务水平亦需要受到重视。
(6) 库存：根据供应链的不同层次、地点、成本而定出标准，需要平衡成本、安全数量、生产和需求。
持续有效执行新的流程才有可能实现供应链管理带来的效益，企业需要在组织和信息系统方面配合，并在流程设计时便考虑相关的因素。在机构配置方面，要调整企业的人力配置和文化，以配合供应链的流程设计。而信息系统的应用则是支持整个流程的操作，将一些信息处理自动化，节省人手和时间。由于很多企业的现有流程是在传统管理模式下操作，计算机只是一种通信和文书处理的工具，所以，企业在流程改造的设计时期，便需要考虑扩大对信息技术的应用，及将信息系统结合到新的流程设计里，进一步利用信息系统的自动和实时处理能力，将流程简化。
选择合作伙伴，建立长期的合作关系和有效率的业务流程
供应链管理强调企业之间长期合作，故企业必须选择合适的合作伙伴，与合作伙伴进行紧密的沟通和考察，并确定伙伴在供应链的定位和优势，在技术、地理、信息、市场渠道各方面的配合程度，并研究在工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的接合。长期合作关系不只是一纸联盟，而是在每个交易和业务运作中通过互相配合而建立的。企业的诚信、与伙伴企业在信息和未来策略上进行分享，以彼此的长期利益为目标，才可真正建立长久和互利的合作关系。
新型贸易商如利丰贸易，就是依靠与众多生产商和原材料供应商的合作，向客户提供完整生产方案来争取订单，生产企业与商业企业的长期合作，减少了中间的各种交易成本，间接创造盈利。第二个例子，商业企业的核心业务是销售，而物流却未必是其专长，则可将物流服务外包给第三方物流公司，利用第三方物流公司的专业知识和经营规模，达到降低成本的目的。
在优化供应链的过程中，企业的外部流程亦需要与其他伙伴企业的流程接合，企业未必能令所有合作伙伴配合其供应链的结构进行流程改造。特别是信息系统方面的配合更是常见的难点，例如很多公司的流程改造在信息系统的接合界面互不兼容，令两个企业之间的业务交流效率未能提升，甚至比原有的业务模式更差。因此，企业需要考虑现有合作伙伴的意见，了解伙伴信息系统的情况，在设计外部信息系统时考虑如何与供应链上的伙伴互相配合。例如，利丰贸易的信息系统便设定多个不同的输入界面，让不同的客户按其产品种类的需要在不同界面下订单，加快下订单的过程；同时，利丰贸易亦使用互联网界面，向客户提供一种新的选择。
定期评估成效并改进
供应链管理不会只实施一次，而应在日常业务中贯彻概念，更要在实施后，根据最新竞争环境，作出调整和改进。对利丰贸易而言，这种改进并非迫于实时的经营和竞争压力而作出，而是有计划、有步骤地不断进行，以增强企业的经营优势，而具体的工作就是制定三年计划。在计划的过程中，企业管理层乃至员工都有机会审视以往的工作，订立目标和相应的策略，使企业不断进步。
采用三年计划不断改善企业
经历了多次的转型，利丰的管理层深深体会到，在这个经营环境急速变化的年代，企业不仅要有能力应付转变，还要时刻做好转变的准备，不断再造企业。为了能与时俱进，利丰自1992年起开始实施三年计划，把企业转型和改造作为企业工作的一个重要部分，有步骤、有组织地进行。参照国家制定的五年计划的概念，利丰贸易管理层认为，一个有固定年期的计划有助于企业达到中长期目标，使企业有组织地成长。三年计划里要订立企业的经营目标，为集团调整定位，并不断改善组织结构。
（一）由零开始
在计划理论里，对于持续进行的计划的形式，有两大主流：一是累进式（rollingover）的计划，二是零起点（zerobased）计划。利丰采用了零起点计划。公司经历了多次转型，深深明白市场环境变化莫测，所以每次做三年计划时，都要从最低的一层开始考虑：“这个生意是否值得做下去?”零起点的计划虽然较为繁复和耗时，但优点是计划能在没有包袱的条件下做出来，可使企业管理层保持清醒的头脑，真正根据最新环境和企业状况，评估和展望企业的将来。
（二）定下三年之期
计划的执行必须有期限，否则只会变成空想。利丰管理层参照国家以五年为期做计划，认为对企业来说，年期太长，有可能令企业跟快速变化的市场脱节，计划脱离现实环境；另一方面，实施年期只有一两年的话，计划目标便会十分短视，也缺乏让计划深化和贯彻的时间。因此，取其平衡，以三年为计划年期：
第一年， 制定计划和开始实施计划；
第二年， 努力落实计划，争取达到目标；
第三年， 达到目标，并评估成效。三年可给予各个部门回转的空间，应付与计划有所不同的外部环境转变，并把握最适合的时机去达到目标。
（三）描绘三年后的景象
所有企业都不能脱离实际经营环境，所以计划必须对现在和将来的环境作深入的分析和评估。草拟三年计划的第一步是想象三年以后的情况，通过分析环境现状和发展趋势，描绘出三年以后的经营环境，从宏观经济到企业接触的供应和销售市场，都需要考虑。
利丰集团在中国从事出口贸易历史悠久。放眼未来，中国大陆对利丰来说不仅是采购中心，而且还是一个有待发展的庞大消费市场。由于国内市场跟全球经济日渐接轨，中国大陆不但将成为全球的主要制造生产基地，还将很快成为最庞大的消费市场。利丰将尽量配合中国大陆日益增长的消费市场，突飞猛进的制造业水准及与时并进的物流基建设施，充份利用供应链管理的优势，溶入集团现有的环球供应链网络。因此，利丰正在进行发展战略的进一步转型，有志于开拓内地的批发和零售市场。
在这一背景下，利丰集团在它成立105年之际，重新回到它出发的地方——广州，并在这里建立最大型的区域总部。利丰集团华南总部定位于环球供应链管理基地，计划投资20亿元，营运管理集团在泛珠三角区域的业务，从事商品分销业务，打造全国的商品批发中心。广州是百年利丰的发源地，经过100年的发展，利丰集团已成为一个跨国集团公司，业务遍及全球40多个国家和地区。随着大珠三角区域经济的发展，利丰集团回到发源地开发项目，广州成为利丰集团今后发展的重点。广州番禺华南总部将有三大功能：一是从事商品分销业务，打造全国的商品批发中心。二是建利丰学院，提高利丰集团和供应商的员工的素质。三是建产品展示中心，常年展示出口商品，实行内、外贸一体化，为出口企业打开国内市场提供一个平台。
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