林至颖：实施供应链管理的流程与方法

实施供应链管理的流程与方法

在企业中实施供应链管理，是指运用供应链管理的方法，改造企业的供应链各个流程，增加收益、减低成本，从而提升业务运作的效益。

企业每天都在营运，而实施供应链管理概念的具体细节亦会因行业、经营环境、企业现状和客户的需要而有所不同。这里归纳不同的论述和实际操作经验，提出几个原则性质的重点，从计划到执行，有战略、有步骤地完成一个“软建设”的升级转型过程，以资参考：

由管理层到员工都要转变思路

供应链管理不是简单的一套信息系统，而是整个企业的日常流程和运作，是牵一发而动全身的“工程”。企业必须首先改变思路，采用供应链管理这一套新的经营管理概念，根据其自身的行业环境和经营状况，经过仔细的分析，才能订出一套合用的供应链管理实行办法。

实施供应链管理概念，首先需要企业的管理层和员工转变思路，真正落实“以顾客为中心”、“以核心业务和竞争力定位”和“与其他企业紧密合作”的原则。

要在市场上争取竞争优势，有效掌握顾客的资料是成功的关键。从顾客的需求、购买行为、消费偏好以至他们的意见对生产都是非常重要的。顾客主导生产，因为他们是市场主要的原动力，是享用产品的最终受众。因此，在市场上主导的绝对不是产品，而是顾客。有效的顾客管理，无论对生产或是对供应链管理都是有百利而无一害的。在激烈的竞争环境下经营，顾客为先不只是口号，除了前线的业务人员外，管理层和后勤支持的各个部门都需要有顾客为主的观念，以服务顾客为目标。在企业组织上，以往的企业架构是以企业内部功能划分，供应链管理下的组织概念则以顾客区段来划分，如利丰贸易的组织架构，以一个组来服务一个重要客户，这些组甚至也是跨国经营，尽力方便顾客，使顾客能获得贴身和一站式的服务。

管理层应先研究企业现在的业务，并界定哪些是核心业务，哪些是非核心业务。企业需要专注发展核心业务，考虑将非核心业务通过外包等合作模式交给更专业的公司处理。尽管一些非核心业务可能还是赚钱的，但管理层必须作出取舍，以便集中资源和人才，发展核心业务的竞争力。界定核心业务，是一个方向性和战略性的决定，必须细心研究，配合企业的愿景与实际环境。此外，专注核心业务说易行难，市场上充斥着各种不同的赚钱机会，管理层需要坚持一个远景目标，通过发展核心业务来实现企业的长期增长。

核心业务应能：

(1)为企业带来最多盈利的客户

(2)具备最与众不同和具战略性的能力

(3)拥有最好产品或服务

(4)拥有或控制销售渠道

(5)拥有其他带来上述方面的重要战略资产，如专利、品牌、网络的控制点

利丰的收购和风险投资经验是企业坚持环绕核心业务发展的范例

收购业务相近的公司，通过吸收这些公司的客户、采购及销售网络和业务经验，进一步加强利丰贸易本身在贸易行业的竞争力。扩大采购网络，为客户提供更多的产品选择；增加、增强与出口贸易配套的各种专业技能，提供更多不同种类的服务；进一步优化生产过程等等，从而实现高速的业务增长。各个行业，以至不同企业，都有不同的经营环境。管理层应研究了解企业所处的供应链，利用产业分析方法以确定本身在供应链上的角色定位，并发挥本身的竞争优势，使产品的供应链更具竞争力。

与其他企业合作，优势互补

上下游企业之间以往是竞争利润的敌对关系：“你的销售是我的成本”。这种各自为政，各自争取自家利益的情况令双方都要花更多资源去进行调查、磋商、预测、谈判及防范风险，令双方成本提升，但这些都可以是不必要的。合作关系管理就是要使供应链各成员之间互相协调，互利互惠，使最终销售增加、总成本减少，分享更多的利润，形成双赢的局面。要达到以上目的，就要将供应链各成员之间的交易内部化。通过特定的合约如外包和联盟，使供应链各成员之间的交易就如同企业内的部门协作一样。这样，便可使供应链交易做到成本最少，效益最大。如OK便利店与供应商合作，分享销售的信息，并由供应商直接送货到店铺，OK便利店节省了仓储和运输的成本，供应商则获得销售信息，能更有效率地安排生产和配送，也节省成本。

内部组建：重新设计流程，并建立相适应的机构和信息系统

落实供应链管理变革，需要从内部开始。在具体运作上，企业需要重新考核其工作流程、订立各个执行单位的架构，并重新确立实物流程、信息流程和资金流程的策略。企业还必须考虑哪些业务外包，哪些业务自营，以便集中资源到核心业务上。另一方面，由于持续的执行才可能长期地实现供应链管理带来的效益，所以企业需要在人事组织和信息系统方面配合，并在流程设计时便考虑相关的因素，使供应链管理得以贯彻落实。流程设计、机构配置和信息系统的建立，三者要同时进行。

在日常业务里，企业的工作流程、管理监察机制、信息分享和管理，都应系统地贯彻实行，落实到每一个交易和工作环节，供应链的概念提出了四个流程。要提升供应链的效率，就要先仔细分析这些业务流程的细节，排除无效的工作。流程规划必须针对业务特质和工作流程之中各个步骤的操作和关系，尽力将各个程序同步化，并尽量减少环节之间的时间和程序。除此以外，可以通过信息系统减少各个流程的人工处理工作，简化合并或将程序自动化，提高准确性和处理速度。不少企业只将注意力放在数个运作的瓶颈，其实应从整体着手，照顾到各个流程的互相配合，在整个业务的层面实现各个业务流程的最优化。而在重构流程的过程里，不能一蹴而就，应从一些关键流程开始实施，带动其他流程的变革。例如，优化流程以信息代替库存，迅速和灵活运用信息，按需生产。下游企业需要准确和迅速地向上游提供销售信息，上游企业则快速生产，供应销售。这样，供应链内各企业都能减低库存所带来的风险，通过合作发挥供应链管理的效益。

将实施的计划订立一些具体目标，以便根据指针评估供应链的效能，对比实施供应链概念前后的状况。作为修正和改进的工具，订立指标可参考六个方面。

(1) 速度：信息的交流速度，以及原材料、在制品和最后成品的物流交付时间。

(2) 灵活性：即应付市场变化的能力，设计方面是改良产品和创造新产品的能力，生产方面则是市场转变时能否快速改变生产活动的组合。

(3) 质量：产品在功能、外观等品质上的优良程度，如生产过程、物流过程中的良品率。

(4) 成本：各个环节和行动的总成本核算，资源的投入和回报。

(5) 服务：各种与客户处理事情的服务质量，客户满意是供应链管理的目标，所以服务水平亦需要受到重视。

(6) 库存：根据供应链的不同层次、地点、成本而定出标准，需要平衡成本、安全数量、生产和需求。

持续有效执行新的流程才有可能实现供应链管理带来的效益，企业需要在组织和信息系统方面配合，并在流程设计时便考虑相关的因素。在机构配置方面，要调整企业的人力配置和文化，以配合供应链的流程设计。而信息系统的应用则是支持整个流程的操作，将一些信息处理自动化，节省人手和时间。由于很多企业的现有流程是在传统管理模式下操作，计算机只是一种通信和文书处理的工具，所以，企业在流程改造的设计时期，便需要考虑扩大对信息技术的应用，及将信息系统结合到新的流程设计里，进一步利用信息系统的自动和实时处理能力，将流程简化。

选择合作伙伴，建立长期的合作关系和有效率的业务流程

供应链管理强调企业之间长期合作，故企业必须选择合适的合作伙伴，与合作伙伴进行紧密的沟通和考察，并确定伙伴在供应链的定位和优势，在技术、地理、信息、市场渠道各方面的配合程度，并研究在工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的接合。长期合作关系不只是一纸联盟，而是在每个交易和业务运作中通过互相配合而建立的。企业的诚信、与伙伴企业在信息和未来策略上进行分享，以彼此的长期利益为目标，才可真正建立长久和互利的合作关系。

新型贸易商如利丰贸易，就是依靠与众多生产商和原材料供应商的合作，向客户提供完整生产方案来争取订单，生产企业与商业企业的长期合作，减少了中间的各种交易成本，间接创造盈利。第二个例子，商业企业的核心业务是销售，而物流却未必是其专长，则可将物流服务外包给第三方物流公司，利用第三方物流公司的专业知识和经营规模，达到降低成本的目的。

在优化供应链的过程中，企业的外部流程亦需要与其他伙伴企业的流程接合，企业未必能令所有合作伙伴配合其供应链的结构进行流程改造。特别是信息系统方面的配合更是常见的难点，例如很多公司的流程改造在信息系统的接合界面互不兼容，令两个企业之间的业务交流效率未能提升，甚至比原有的业务模式更差。因此，企业需要考虑现有合作伙伴的意见，了解伙伴信息系统的情况，在设计外部信息系统时考虑如何与供应链上的伙伴互相配合。例如，利丰贸易的信息系统便设定多个不同的输入界面，让不同的客户按其产品种类的需要在不同界面下订单，加快下订单的过程；同时，利丰贸易亦使用互联网界面，向客户提供一种新的选择。

定期评估成效并改进

供应链管理不会只实施一次，而应在日常业务中贯彻概念，更要在实施后，根据最新竞争环境，作出调整和改进。对利丰贸易而言，这种改进并非迫于实时的经营和竞争压力而作出，而是有计划、有步骤地不断进行，以增强企业的经营优势，而具体的工作就是制定三年计划。在计划的过程中，企业管理层乃至员工都有机会审视以往的工作，订立目标和相应的策略，使企业不断进步。

采用三年计划不断改善企业

经历了多次的转型，利丰的管理层深深体会到，在这个经营环境急速变化的年代，企业不仅要有能力应付转变，还要时刻做好转变的准备，不断再造企业。为了能与时俱进，利丰自1992年起开始实施三年计划，把企业转型和改造作为企业工作的一个重要部分，有步骤、有组织地进行。参照国家制定的五年计划的概念，利丰贸易管理层认为，一个有固定年期的计划有助于企业达到中长期目标，使企业有组织地成长。三年计划里要订立企业的经营目标，为集团调整定位，并不断改善组织结构。

（一）由零开始

在计划理论里，对于持续进行的计划的形式，有两大主流：一是累进式（rollingover）的计划，二是零起点（zerobased）计划。利丰采用了零起点计划。公司经历了多次转型，深深明白市场环境变化莫测，所以每次做三年计划时，都要从最低的一层开始考虑：“这个生意是否值得做下去?”零起点的计划虽然较为繁复和耗时，但优点是计划能在没有包袱的条件下做出来，可使企业管理层保持清醒的头脑，真正根据最新环境和企业状况，评估和展望企业的将来。

（二）定下三年之期

计划的执行必须有期限，否则只会变成空想。利丰管理层参照国家以五年为期做计划，认为对企业来说，年期太长，有可能令企业跟快速变化的市场脱节，计划脱离现实环境；另一方面，实施年期只有一两年的话，计划目标便会十分短视，也缺乏让计划深化和贯彻的时间。因此，取其平衡，以三年为计划年期：

第一年， 制定计划和开始实施计划；

第二年， 努力落实计划，争取达到目标；

第三年， 达到目标，并评估成效。三年可给予各个部门回转的空间，应付与计划有所不同的外部环境转变，并把握最适合的时机去达到目标。

（三）描绘三年后的景象

所有企业都不能脱离实际经营环境，所以计划必须对现在和将来的环境作深入的分析和评估。草拟三年计划的第一步是想象三年以后的情况，通过分析环境现状和发展趋势，描绘出三年以后的经营环境，从宏观经济到企业接触的供应和销售市场，都需要考虑。

利丰集团在中国从事出口贸易历史悠久。放眼未来，中国大陆对利丰来说不仅是采购中心，而且还是一个有待发展的庞大消费市场。由于国内市场跟全球经济日渐接轨，中国大陆不但将成为全球的主要制造生产基地，还将很快成为最庞大的消费市场。利丰将尽量配合中国大陆日益增长的消费市场，突飞猛进的制造业水准及与时并进的物流基建设施，充份利用供应链管理的优势，溶入集团现有的环球供应链网络。因此，利丰正在进行发展战略的进一步转型，有志于开拓内地的批发和零售市场。

在这一背景下，利丰集团在它成立105年之际，重新回到它出发的地方——广州，并在这里建立最大型的区域总部。利丰集团华南总部定位于环球供应链管理基地，计划投资20亿元，营运管理集团在泛珠三角区域的业务，从事商品分销业务，打造全国的商品批发中心。广州是百年利丰的发源地，经过100年的发展，利丰集团已成为一个跨国集团公司，业务遍及全球40多个国家和地区。随着大珠三角区域经济的发展，利丰集团回到发源地开发项目，广州成为利丰集团今后发展的重点。广州番禺华南总部将有三大功能：一是从事商品分销业务，打造全国的商品批发中心。二是建利丰学院，提高利丰集团和供应商的员工的素质。三是建产品展示中心，常年展示出口商品，实行内、外贸一体化，为出口企业打开国内市场提供一个平台。