王先庆 武亮：内外贸一体化的路径选择及微观实现模式

第五章 内外贸一体化的路径选择及微观实现模式

一、内外贸一体化的路径选择

路径选择的主体，归根结底只有两个，一是企业，二是政府。由于内外贸一体化是以企业为主体的市场自发演进过程，因此，探讨内外贸一体化的路径选择，必须着重考察企业的行为。因为产业及其结构是企业集群化经济活动的组织形式，而市场及其结构是有政府参与的企业经济活动的成果以及实现其物质和价值转换的机制和规则，所以，分析内外贸一体化的路径，还要考察产业结构和市场结构的演进趋势。

（一）企业内外约束条件下的内外贸一体化路径选择

企业实施内外贸一体化战略，会导致其规模扩张和治理结构的相应调整。在“需求—供给”分析框架中，相对于产品市场而言，企业是供给主体，相对于要素市场而言，企业是需求主体。企业面临的产品市场需求容量和要素市场供给能力，共同构成企业的外部约束 。内外贸一体化可以扩大产品市场需求容量和要素市场供给能力，从而放松企业的外部约束。所以，较大的企业规模意味着较大的市场规模。但是，产品市场或要素市场规模的扩大却并不一定意味着企业规模的扩大。这是因为，企业规模还受到企业内部约束条件的限制。制约企业规模的内部约束有二：一是企业的预算约束，二是“成本—收益”规则（边际成本 =边际收益）。

就外部约束而言，企业在确定生产经营范围和规模时，总是要事先考虑产品的需求规模和投入要素的供给能力，因为只有达到一定的生产经营规模，才能实现企业内部规模收益。如果内外贸一体化导致市场容量扩大并且有助于企业规模收益的实现，在内在约束允许的条件下，企业就会选择这种一体化经营模式。

就内部约束而言，企业首先必须考虑预算约束问题。所谓预算约束，是指企业的生产经营规模受到可能用于初始投入和规模扩张的既有资源（物质资本和人力资本）的限制。企业必须拥有足够的资源存量，才可能进行规模扩张。而在规模扩张过程中，企业必须实现递增的规模收益，以抵消由于规模扩张带来的成本递增，使其生产经营活动在接近于边际收益等于边际成本的最优状态下进行。在规模扩张的同时，企业会不断调整治理结构，尽可能减少由于规模扩张带来的内部管理成本和外部交易费用的相应增长。

可见，在内外约束条件下，不是所有企业都会选择内外贸一体化发展路径。只有具备一定资源存量和潜在递增规模收益，并能实现治理结构转换的企业，才会通过实施内外贸一体化战略来扩大市场容量。所以，企业实施内外贸一体化战略的一般路径是：以潜在的外部产品市场需求容量和要素市场供给容量增加为前提，通过资源积累或资源集中，扩大生产规模，调整企业治理结构，实施内外贸一体化经营，提高市场份额，实现规模收益递增。

（二）基于产业链延伸与拓展的内外贸一体化路径选择

内外贸一体化的广度和深度，还依赖于产业结构的调整路径。从内外贸一体化与产业结构调整的关系来看，可以认为内外贸一体化的进程，是产业结构不断调整和不断演进过程的必然伴生现象。

在技术进步不断加快和国际国内分工不断深化的背景下，现代产业结构调整的路径和方式已经发生了根本性变化。技术进步导致交易成本和管理协调成本大幅度下降，使得产业内分工、企业内分工和产品内分工不断深化。以此为基础的产业结构调整，不再主要表现为不同产业间的产出规模和比例的变化，而是主要表现为产业链的内外纵向延伸和横向拓展。

产业链延伸和拓展的原因在于：生产、流通和交换的环节增多和规模扩大。这种延伸和拓展，是依据要素禀赋条件并遵循比较优势原则的。它不仅是现代分工和专业化体系的产物，而且反过来促进了产业内、企业内和产品内分工的深化和专业化水平的提高，并带来系列化的产业转移、产业集聚和产业关联效应。

产业链的延伸和拓展存在两种形式，一种是内部化延展；另一种是外部化延展。产业链的内部化延展，是企业内部纵向的生产和交易环节增多，各个环节的幅度和规模扩大。它是建立在企业内部的契约关系和行政组织体系之上的。产业链的外部化延展，是以某种最终产品的生产和销售为目的，按照市场交易规则形成的不同企业间的生产、流通和交换纽带的纵向延伸和横向扩张。

如果外部市场的边际交易成本下降，那么产业链的外部化延展趋势会加强；如果企业内部的边际管理成本下降，那么产业链的内部化延展趋势会加强。其外部化延展与内部化延展的均衡条件是：外部市场的边际交易成本等于企业内部的边际管理成本。

产业链的内外延伸和拓展不是彼此独立的，而是相互连接、相互交叉的，从而构成了错综复杂的产业网络。沿着各条产业链，按照价值增值最大化原则，各种投入要素、中间产品和最终产品以及各类相关生产经营活动不断流转，并引发持续的产业转移、产业集聚和产业关联效应。产业链向国内外双向延伸和拓展，不仅使其中的流通和交换（贸易）过程相应延伸，规模不断扩大，而且必然强化伴随产业链延展的内外贸一体化过程。因此，从产业结构调整的角度考察，产业链的延展路径也就是内外贸一体化的路径。

（三）依赖于市场一体化程度的内外贸一体化路径选择

虽然内外贸一体化是企业在内外约束条件下的自主抉择过程，也在产业结构上表现为产业链的纵横延伸和内外拓展，但它还依赖于市场结构各个层次的一体化程度。对于单个企业而言，后者构成其内外贸一体化路径选择的严格的外生约束 。

可以将市场结构分解为三个层级：以禀赋和比较优势为基础的要素供给市场；以企业为主体、以产业链和产业网络为载体的要素需求市场和产品供给市场；以收入结构和消费偏好为基础的产品需求市场。需要特别注意的是，上述第二个市场层次有其特殊性，其间存在一个以资本品（包括中间投入品） 的生产与销售为主要内容的供求自循环体系。

内外贸一体化必然要求上述市场结构的三个层次都要达到较高的一体化程度。首先，要实现要素自由流动。要素自由流动是企业能够获取相对较低成本投入要素的前提。从市场角度考察，也只有在要素自由流动的条件下，才能依据要素稀缺程度优化要素组合，提高要素配置效率。实现要素自由流动，必须打破两种类型的要素市场分割，一类是国内外要素市场分割，另一类是国内区域要素市场分割。其次，要实现产品自由流动（无论是中间产品还是最终产品）。如果不考虑其他因素，在具有相同或相似收入水平和消费偏好的细分市场，同种或同类产品应该是自由流动的。但是，由于运输距离、非对称信息、行政垄断等因素导致的不同交易费用，总是使现实的细分市场被彼此分割。要素自由流动和产品自由流动，是要素市场一体化和产品市场一体化的内在要求。而正是这种“结构”意义上的市场一体化，放松了企业在要素获取和产品实现两个“规模”意义上的外生约束。

在以资本品的生产和销售为主要内容的生产体系内部的自循环过程中 ，市场一体化不仅仅表现为一般意义上的外部市场要素和产品的自由流动，更表现为资本品和中间投入品沿着产品的迂回生产过程，在企业内和企业间的产业链或价值链上，实现纵向一体化与横向一体化流转。这种流转往往在企业外部市场和企业内部“市场”上同时进行。而这种流转也是沿着“价值增值最大化”、“交易成本最小化”和“规模收益递增”的路径进行的。

最具内外贸一体化特征的要素流动和产品流转，在跨国公司的投资、生产和营销活动中集中体现出来。跨国公司在全球配置资源，因而它面临的要素市场是一体化的。跨国公司为世界市场生产和销售产品，并建立复杂的全球迂回生产体系和多维营销网络，因而它面临的产品市场也是一体化的。无论是海外的跨国公司还是中国的跨国公司，都具有这种显著特征。跨国公司的全球一体化经营模式，也必然遵循“价值增值最大化”“、交易成本最小化”和“规模收益递增”的原则。

值得注意的是，“国别市场一体化”相对于“国际市场一体化”，对于跨国公司的全球一体化生产和经营，更具战略意义。国别市场对于跨国公司的生产和销售而言，属于细分市场，而这些不同的细分市场，在要素成本、交易费用、收入结构、消费偏好、制度环境等方面是各不相同的，因而不存在真正意义上的“同质国际市场”。在各个国别细分市场上，在上述“利益最大化原则”支配下，跨国公司必然采取差别产品策略和差别价格策略。如果更具现实意义的国别细分市场的一体化程度越高，则跨国公司在该市场中的交易费用就越低，递增规模收就益越大。

国内（区域）市场一体化对于非跨国企业实现内外贸一体化同样至关重要。虽然只有占据静态和动态比较优势或禀赋优势的企业，才可能实现内外贸一体化发展的目标，但这不是充分条件。比较优势或禀赋优势的发挥，必须有足够规模的需求市场才能实现。而国内足够规模的市场需求，为企业提供了早期的生存和发展空间。国内（区域）市场一体化，将会扩大市场供求规模，提高企业的交易效率 ，降低交易费用，增加规模收益，并为企业的对外扩张奠定基础。

由于要素市场和产品市场一体化（特别是国内区域市场一体化），是企业发挥比较优势，实现价值增值最大化、交易成本最小化和获取递增规模收益的前提，所以，市场一体化的程度就决定着内外贸一体化的程度。在此意义上，市场一体化的路径就是内外贸一体化的路径。

二、内外贸一体化的微观实现模式

（一）微观实现模式对比

从商务部组建的历史轨迹中折射出这样的规律,内外贸一体化归根结底是由我国经济发展的不同阶段决定的。在改革开放的初期,国内企业驾驭国际市场能力很低,为了取得并保护仍然处于弱势阶段的国内企业,采取了集中力量扶持和发展外贸企业,优先保证外贸发展的战略部署,是符合实际的。但随着我国市场经济体制改革的不断深化,企业改革的不断深入,以及经济全球化趋势的不断加快,我们迫切需要利用国内国外两个市场、国内国外两种资源,这就必然要求在贸易体制上打破国内和国外人为分割的状态,实现国内、国外资源的合理流动。成立商务部就是顺应这种历史潮流,这也标志着内外贸一体化在中央贸易管理层面上的整合开始走上正轨。但是,从理论和实践的双重层面来说,如何正确理解和具体实施内外贸一体化,我们还存在着许多困难,如何构建内外贸一体化的微观基础,我们尚有许多疑虑;如何让地方贸易管理层面和中央实现无缝对接,我们还有许多尚待探讨的理论和实践上的难点和盲点。这些不是单单只靠行政命令的方式要求地方贸易管理机构简单地在机构设置上保持一致就可以解决的,内外贸一体化最终要靠微观载体来具体实现，根据目前的发展基本上可以归纳为三种模式。

1．初级模式：20世纪70~80年代——传统的加工贸易实现内外贸一体化的模式

加工贸易,通常是指两头在外,中间在内的贸易方式。我国的加工贸易始于1957年,在“文革”期间中断。20世纪70年代末,国务院正式颁布了《开展对外加工装配和中小型补偿贸易办法》,有关部委和各省市也纷纷推出了一系列相关配套政策和措施,加工贸易开始快速发展起来。

我国的加工贸易主要集中在长江三角洲、珠江三角洲、闽南三角洲和山东半岛、辽东半岛等地区,这些地区合理地将我国在劳动密集型产业上所拥有的绝对优势、在资金和技术密集型产业上所拥有的相对优势与国外的资金、技术资源和市场进行了紧密结合,推动了经济的快速发展。但长期以来在进出口贸易中,我们对加工贸易的过重依赖也带来了不少负面的影响,表现在:加工贸易在我国的产业结构升级中并没有发挥其应有的积极作用,相反在一定程度上,还使我国的产业结构长期停留在低级阶段。例如,我们许多从事加工贸易的企业,仅仅只是充当国外大公司的后备制造工厂的角色,甚至只是简单地加工装配,而在产品设计、制造、销售,运输、售前和售后服务等高附加值的环节中我们的企业缺乏参与。另一方面,低层次的加工贸易,使得我国绝大部分加工生产企业规模小,技术水平低,缺乏产品开发能力。加工贸易从90年代中后期增长乏力,加工贸易出口额占总出口的比重一直徘徊在50%左右,在理论界开始了对西方制造企业跨国经营实现内外贸一体化模式的探讨。

2．中级模式：20世纪90年代——制造企业的跨国经营实现内外贸一体化的模式

早期,西方大中型制造业企业通过建立自己的分销网络实现了对其国内市场的控制,这一时期国际化经营是作为辅助形式。“二战”后,随着垄断竞争和寡头竞争企业结构的逐步形成,以及国内市场的饱和,竞争的日益加剧,西方多数大型制造业企业确立了全球化经营战略模式,普遍建立覆盖全球市场的采购和销售网络,形成了全球一体化的生产体系和流通网络,这也就是制造企业跨国经营实现国内外市场一体化的流通模式。

随着跨国经营的发展,一体化生产和流通网络的建立,跨国公司逐步形成了全球化的经营战略,其生产经营活动的舞台从国内市场延伸到海外市场和全球市场,国际化经营趋势明显加强。据《2002年世界投资报告》提供的数据,2000年按资产排名的最大的100家跨国公司,其资产总额达63 000亿美元,其中海外分支机构的资产达24 500亿美元,占39%;销售额达48 000亿美元,其中海外分支机构的销售额为24.5万亿美元,占51%（如下表所示）。

表7 2011年世界跨国公司前100强排名

表8 2011年世界跨国公司500强的中国公司排名

资料来源：美国《财富》杂志2011年7月7日。

近20年来,越来越多的企业走出国门,实行跨国经营,跨国公司发展迅速。在1960年代后期,跨国公司的7 276家,到1992年底,达到3.5万家,2001年底则达到6.8万家,其中90%是西方国家的,大型跨国公司也主要集中在美国、日本、欧洲等国家。1970年代以来,随着发展中国家和地区经济实力的增长,民族企业的成长与扩张,发展中国家和地区的跨国公司也迅速崛起,在80年代中期以后则得到进一步发展，如下表所示。

表9 跨国公司区域分布表

资料来源：陈健,徐康宁. 跨国公司研发全球化:动因、地域分布及其影响因素分析[J]. 经济学(季刊),2009,(3).

从大多数跨国公司从国内走向世界的轨迹来看,其市场开拓的顺序是:本地市场—地区市场—全国市场—海外市场—全球市场。内贸与外贸、国内市场与国际市场在跨国公司的生产经营活动中实现了有机的结合。当国外的经营份额已占其总营业额相当大的比重时,跨国公司就会把相当数量的资本和精力投入到海外的生产经营活动中去。

我们国家这方面的试点从20世纪90年代初就开始了,通过以生产为龙头的企业组建企业集团,赋予内销权的同时给与他们外贸经营权,促使它逐步建立自己的国内外市场的销售网络,建立适应国内外市场激烈竞争需要的市场营销体系,确立全球化战略及其相应的经营模式,内外贸统筹规划,逐步成为参与国际上高层次水平分工与竞争的跨国公司,成为内外贸结合载体来逐步实现内外贸一体化。

3．高级模式：21世纪初——贸易企业的跨国经营实现内外贸一体化的模式

以贸易为龙头的企业实现内外贸一体化,在国际上主要有以下两种可借鉴的模式：

（1）日本式综合商社内外贸一体化流通模式

综合商社是一种以贸易为龙头的跨国企业集团的组织形式,实行国内外市场的一体化经营,并且通过自身强大的国际营销体系开拓国际市场,带动本国商品以及资本和技术输出。在日本综合商社发展的早期阶段,外贸在其营业额中占有较大比重,并在日本外贸中占有绝对主导地位。

虽然有的综合商社海外投资的红利竟然占其总盈利的将近1/2，但在综合商社的销售额中有50%是由国内贸易取得的。目前国内销售额一般要占其总销售额的40%—50%,三菱商社这一比例接近48%,形成了内外贸统一经营的特色。对于综合商社，国内、国外市场均同等重要。特别是80年代以后在扩大内需市场的大形势驱动下，加上商社在海外事业前峰受阻后，便加紧回采到国内市场。海外市场活动经常受经济因素以外的种种复杂因素的影响，诸如三井物产在伊朗开发石油的经历就是一个典型例证。而国内市场活动无论在政治方面，还是在经济方面都比较稳定，所以各商社极为重视国内市场的销售和收益。

商社介入日本市场的一个途径是相互交叉持股，以资本联系方式加强与厂家的关系。三菱商事是日清制粉的大股东，也是其最重要的交易客户。日清制粉并不属于三菱集团企业，它实际上归属芙蓉集团，其两大股东为山崎制面包和富士银行。随着经营战略展开，与三菱保持良好的关系，日清也成为山崎制面包股东，三菱、丸红、住友也是这一厂家的股东，这样日清制粉的小麦经由三家商社流向山崎制面包(理论上)。另外日本制粉是三井集团经理会二木会成员，传统上对三井物产依存度高，但是现在伊藤忠商事也是其主要客户。所以日清食品(作为方便面的原料使用小麦粉)的客户，也视三菱商事和伊藤忠商事为股东，也就是说日清制粉的小麦经三菱商事，日本制粉的小麦经伊藤忠商事流向日清食品。

表10 日本制粉、山崎制面包和3家商社相互持股

资料来源：依据各公司有价证券报告书1999年度。丸红和日清制粉的关系，1998年度的所有比率从《企业系列总览2000》推算出来。

综合商社之所以能够与主要面粉厂家相互持股，一是因为小麦原料的供给指望综合商社，另外综合商社也创立自己的厂家，如日东制粉(综合商社提供原料—小麦)，千时制粉(住友商事出资)，奥本制粉(丸红)，这些厂家虽非业界的主要厂家，但己具备相当实力。

为了增加自身在国内食品市场的份额，1978年三菱商事网罗到雀巢咖啡、日清食品这样重要的供货商38家，组成三菱商事食品集团(MGF)。这其中包含与三菱商事关系远近、规模大小不等的各个企业，有些企业也同三井物产、伊藤忠商事交易。它们并非铁板一块，而是经常处于变化之中，这也说明只有处理好同厂家关系，才能得到供货权。食品的批发零售业总是处于不断变化中，商社要加强同批发商的关系，同时致力于将食品批发商纳入到自己的控制下。

综合商社努力培植自己的食品批发商，以便与“老字号”批发商一争高低。首先以三菱商事系列的菱食为例，其前身为北洋商事，原本经销三菱商事在北大西洋生产的鱼罐头(当时主要出口，也做一部分内销)，以此为中心经营罐装食品。直到战后，一直是有实力的加工食品批发商。但是随着罐装食品销售额下降，迫切需要开拓新的经营品种，采取合并战略方能迅速切入市场。于是，1979年三菱商事将其它三家批发商与北洋商事合并，由以经营厂家品牌闻名的野田商事、以擅长经营传统商品的新菱商事等组成菱食。批发商的销售能力加强，厂家拍手称快，大厂家出资成为股东。菱食虽为三菱商事系列，但有大厂家支持，在供货渠道上对三菱商事的依赖度被控制在一定范围内。尽管如此，综合商社培养商社系列批发商的工作毕竟迈出了坚实的一步。

另外一家强大的商社系批发商为伊藤忠食品，其前身为松下铃木(1971年4月由松下商店与铃木洋酒店合并而成)。1982年7月，伊藤忠商事投入资金成为大股东。当时松下铃木在全国酒类、食品批发商中排列第4位，具有很强实力。1983年11月，伊藤忠商事又将名古屋食品批发商纳入自己的系列化中。1996年，使其与松下铃木合并，同时将社名更改为伊藤忠食品，此外伊藤忠商事又把为家庭超市供货的西野商事收入账下。

商社系批发商迅速占领市场的一个重要原因在于:自80年代开始，综合商社就研究快速、低价地向超市配送货物的方法。菱食改革配送体系，在同山开设大规模地域性物流中心，把该系统推广到全国各地。一旦这种高速廉价的配送体系被超市采用，则这些批发商的地位也随之提高。

如表格中所显示，伊藤忠食品以咄咄逼人之势后来居上，以资金收购、横向合并等方式，迅速跻身于专门食品及酒类批发商市场构造中，并重新整合市场。

表11 日本酒类、食品批发商一览表

资料来源：曹秀莲. 日本综合商社的国际战略学解析[D]. 吉林大学: 吉林大学,2004.

商社系的批发商与超市的交易以食品为中心。商社不满足于此，又转向便民店。伊藤忠商事1998年7月取得便民店家庭超市（Family Mart）29.7%的股份，2000年三菱商事取得功Lowson便民店20%股份，这样综合商社深入到日本两大颇具实力的便民店。伊藤忠商事之所以购得家庭超市的股票是因为其系列批发商西野商事与家庭超市交易量大，所以为了维护商权和促进家庭超市的发展，而握有其股票。三菱商事出于瞄准把便民店铺作为IT电子生意的终端加以利用的目的。三井物产保持与伊藤洋货堂(大型综合超市)的关系，以资本结合形式支援北海道迈凯乐。

综合商社每当开拓一片新领域时，往往不是很突兀地直接进入，它要么借助外力，要么以资本为先导，不是单枪匹马，而是几个综合商社会分头出击，分别占据各个突破点，以期形成合力。从这个意义上讲，商社又并非单独行动，这种表面极富有竞争性而实为合作的现象，使各大商社如同一个整体被无形地联在一起。这也是商社虽然屡遭产业资本、社会舆论的排挤与非议，反而常常能超越自身缺陷，以至于不仅将势力局限于上游，而是扩展到下游，并且向零售业进军的奥妙所在。这种战略背衬着巨大的商业利润前景，

可以使综合商社在综合效能这个终端上淋漓尽致地表现。以往人们认为综合商社只重视国际贸易，轻视国内市场。日本国内批发业、零销业分工非常细腻化，与综合商社讲求起订量的、批量化的体制不相符。商社开始倾注力量致力于国内市场始自日本实行浮动汇率制，特别是1985年以后，世界经济的持续低迷，综合商社在海外事业机会减少之时。因日本的大规模出口形成贸易顺差，导致各国限制日本产品进口，要求日本放开对各国产品进入日本的限制。商社以此为契机，不遗余力地开拓国内市场。日本政府也出台扩大内需政策，这在一定程度上鼓舞了商社扩大国内市场，探索进口产品的国内销售渠道的积极性。

通过分析综合商社介入日本国内市场的途径，我们不难发现其市场战略为双轮驱动—同时拓殖海外市场和国内市场。在一定时间里，是优先发展海外市场，通过一定的积累，适应外部环境变化，或当海外市场前锋受阻，它必定回采国内市场，在国内经济中也充分展示它的力量。使其能最大限度地利用自身的贸易进货渠道、资本实力、技术实力不断投资于具有赢利前景的行业和新兴产业，形成聚集自身优势的市场特色，实现商业资本对利益的追逐。日本对外依赖性强，以三三制推进综合化的过程中，提供了三种机能的结构性保障，助推综合商社于高屋建银之处，俯视国内市场，促进内外市场的双向互激运转。这也是综合商社有别于中国国有外贸公司的关键所在。商社的海外市场与国内市场并非截然割裂，以外养内，以内补外，最终形成双轮驱动。

通过以上分析可见，日本综合商社进入国内商品流通的做法，主要是在发挥进出口优势的基础上采取四种主要方式：一是广泛从事进出口商品的国内批发业务;二是参与日本国内连锁商店和超级市场的投资以及少量从事其他国内零售业务;三是广泛参与国内的物流和配送业;四是建立生产和物流的联合体。我们国家这方面的试点是从20世纪90年代中期开始,国务院相继批准了中化总公司和上海东方国际(集团)有限公司进行综合商社试点,揭开了以综合商社为载体来推动内外贸一体化经营的帷幕。具体操作形式是给外贸公司以内贸权,鼓励其开展内外贸业务的紧密联合。其经营形式一般有以下几种:将其经营的进口商品内销,或通过开发自有品牌在国内外进行销售,或者做国外产品的国内代理商。从这几年的实践看,我国几家外贸公司虽然取得了内贸经营权,但经营内贸业务的规模明显偏小,如中华公司1993年以来年均经营内贸额仅2亿多美元,中粮公司及其全资子公司目前年内贸额有12亿元人民币,中轻总公司内贸额为2700多万元。

（2）美国式国际化经营的商业连锁集团

随着跨国连锁商店和超市不断发展,经营规模不断扩大、经营商品种类日益多样化,这种以经营内贸为主的商业企业建立全球化的采购和配货网络已经势在必行,从而也就使得连锁商业集团在更大程度上介入了进出口贸易活动,国际贸易功能成为新的零售企业组织跨国连锁链条上的重要环节,内贸和外贸在跨国连锁中得到有机结合。沃尔玛是世界上最大零售商（详见下表）,其4000多家连锁店遍布全球,真正实现了商品在全球采购,全球销售。在沃尔玛看来,它的市场早已没有了国界的障碍,内外贸已经完全融合在一起了。

表12： 2010年美国零售企业百强名单

表13： 2009-2010年世界零售百强排名

08财年零售排行 公司名称 所属国家/地区 2008集团销售（美元：百万） 2008零售销售（美元：百万） 2008集团收益（美元：百万） 是否已进入中国

1 沃尔玛（Wal-Mart Stores, Inc.） 美国 405,607 401,244 13,899 是

2 家乐福（Carrefour S.A.） 法国 129,809 127,958 2,264 是

3 麦德龙（Metro AG） 德国

  99,986 99,004 824 是

4 乐购（Tesco plc） 英国 96,210 96,210 3,836 是

5 Schwarz Unternehmens

Treuhand KG 德国 79,924e 79,924e 无数据 否

6 克罗格（The Kroger Co.） 美国 76,000 76,000 1,249 否

7 家得宝（The Home Depot, Inc.） 美国 71,288 71,288 2,260 是

8 好市多（Costco Wholesale Corp.） 美国 72,483 70,977 1,283 否

9 Aldi GmbH & Co. oHG 德国 66,063e 66,063e 无数据 否

10 目标（Target Corp.） 美国 64,948 62,884 2,214 否

11 Rewe-Zentral AG 德国 73,273 61,549e 无数据 否

12 沃尔格林（Walgreen Co.） 美国 59,034 59,034 2,157 否

13 欧尚（Groupe Auchan SA） 法国 58,094 56,831 1,095 是

14 Seven & I 控股公司（Seven & I Holdings

Co., Ltd.） 日本 56,330 54,113 1,010 是

15 CVS Caremark Corp 美国 87,472 48,990 3,212 否

16 Lowe’s Companies, Inc. 美国 48,230 48,230 2,195 否

17 永旺（AEON Company Limited） 日本 52,151 47,975 91 是

18 Centres Distributeurs

E. Leclerc 法国 47,567e 47,567e 无数据 否

19 Edeka Zentrale AG & Co. KG 德国 49,363e 47,389e 无数据 否

20 西尔斯（Sears Holdings Corp.） 美国 46,770 46,770 99 否

21 百思买（Best Buy Co., Inc.） 美国 45,015 45,015 1,033 是

22 ITM Développement

International

(Intermarché) 法国 44,530e 44,085e 无数据 否

23 西韦夫（Safeway, Inc.） 美国 44,104 43,222e 965 否

24 Casino Guichard- Perrachon S.A. 法国 42,233 39,697 883 否

25 皇家阿霍得（Koninklijke Ahold N.V） 荷兰 37,846 37,846 1,588 否

26 沃尔沃兹（Woolworths Ltd.） 澳大利亚 37,175 36,002 1,391 否

27 SuperValu Inc. 美国 44,564 34,664 -2,855 否

28 韦斯法玛斯（Wesfarmers Limited） 澳大利亚 38,136 32,716 1,148 否

29 赛思斯伯里（J Sainsbury Plc） 英国 32,558 32,558 498 否

30 宜家（The IKEA Group） 瑞典 31,794 31,794 无数据 是

31 Rite Aid Corporation 美国 26,289 26,289 -2,915 否

32 莫里森（WM Morrison

Supermarkets Plc） 英国 26,312 26,166 833 否

33 Delhaize Group 比利时 27,991 25,192e 705 否

34 Système U, Centrale

Nationale 法国 25,175e 25,175e 无数据 否

35 梅西（Macy’s, Inc. (Formerly Federated Department Stores, Inc.)） 美国 24,892e 24,892e -4,803 否

36 Publix Super Markets, Inc. 美国 24,110 23,929 1,090 否

37 Loblaw Companies

Limited 加拿大 29,080 22,108e 524 否

38 Mercadona, S.A. 西班牙 21,016 21,016 472 是

39 PPR S.A. 法国 29,723 20,681 1,533 是

40 米格罗（Migros-Genossenschafts Bund） 瑞士 23,856 20,055 649 否

41 El Corte Inglés, S.A 西班牙 25,094 20，048 542 否

42 The TJX Companies, Inc. 美国 19,000 19,000 881 否

43 山田电器有限公司（Yamada Denki Co., Ltd） 日本 18,718 18,718 332 否

44 亚马逊（Amazon.com, Inc.） 美国 19,166 18,624 645 是

45 彭尼（J.C. Penney Co., Inc.） 美国 18,486 18,486 572 否

46 合作（Coop Italia） 意大利 17,172e 17,172e 无数据 否

47 翠丰（Kingfisher plc） 英国 18,158 16,806 373 是

48 科尔的公司（Kohl’s Corporation） 美国 16,389 16,389 885 否

49 路易Delhaize 集团（Louis Delhaize S.A.） 比利时 16,185e 16,185e 无数据 否

50 营养Couche - Tard公司（Alimentation Couche- Tard Inc.） 加拿大 15,781 15,781 254 否

51 马莎（Marks & Spencer Plc） 英国 15,602 15,602 873 否

52 合作（Coop） 瑞士 16,927 15,573e 409 否

53 屈臣氏（AS Watson & Company, Ltd.） 香港特别行政区 15,217 15,217 无数据 是

54 Inditex S.A. 西班牙 15,194 15,048 1,842 是

55 The Gap, Inc. 美国 14,526 14,526 967 否

56 阁下巴特杂货公司（H.E. Butt Grocery Company） 美国 14,460e 14,460e 无数据 否

57 梅耶尔（Meijer, Inc.） 美国 14,321e 14,321e 无数据 否

58 腾格尔曼（The Tengelmann Group） 德国 14,293 14,293 无数据 否

59 斯特普尔斯公司（Staples, Inc.） 美国 23,084 14,154e 814 是

60 H & M Hennes & Mauritz AB 瑞典 13,821 13,821 2,388 是

61 国际合作社联盟集团（ICA AB） 瑞典 13,971 13,771 265 否

62 玩具“反”斗（Toys “R” Us, Inc.） 美国 3,724 13,724 211 是

63 三越伊势丹控股有限公司（Isetan Mitsukoshi Holdings Ltd.） 日本 14,267 13,732 56 是

64 路易威登（LVMH） 法国 25,297 13,660 3,411 否

65 DSG International plc 英国 14,048 13,501 -368 否

66 乐华梅兰集团（Groupe Adeo (formerly

Leroy Merlin Groupe)） 法国 13,242e 13,242e 无数据 是

67 帝国有限公司（Empire Company Ltd.） 加拿大 13,256 13,035 242 否

68 S集团（S Group） 芬兰 17,393 12,943 368 否

69 Conad Consorzio Nazionale, Dettaglianti Soc. Coop. a.r.l. 意大利 12,885 12,885 无数据 否

70 奥托集团（Otto Group） 德国 14,611 12,812 464 是

71 Arcandor AG (formerly

KarstadtQuelle AG) 德国 29,112 12,640 -1,121 否

72 SPAR Warenhandel-AG 奥地利 12,484e 12,484e 无数据 否

73 联盟靴（Alliance Boots） 英国 29,604 12,305 174 否

74 Kesko Corporation 芬兰 14,125 11,604 354 否

75 戴尔（Dell Inc.） 美国 61,101 11,529 2,478 否

76 Eroski 集团（Grupo Eroski） 西班牙 12,007e 11,526e -142 否

77 Uny有限公司（Uny Co., Ltd.） 日本 11,867 11,511e 99 是

78 Dansk Supermarked A/S 丹麦 11,436 11,436 无数据 否

79 约翰刘易斯（John Lewis Partnership Plc） 英国 11,351 11,351 423 否

80 Cencosud S.A. 智利 11,956 11,226 325 否

81 地铁公司（Metro Inc.） 加拿大 10,644 10,644 289 否

82 美元一般（Dollar General

Corporation） 美国 10,458 10,458 108 否

83 共同执行（Co-operative Group Ltd.） 英国 17,361 10,371 209 否

84 Office Depot, Inc. 美国 14,496 10,353e -1,479 否

85 新世界有限公司（Shinsegae Co., Ltd.） 韩国 10,278 10,278 524 是

86 家庭零售集团（Home Retail Group plc） 英国 10,444 10,263 -732 否

87 大荣公司（The Daiei, Inc.） 日本 10,377 10,214 -236 否

88 Reitangruppen AS 挪威 10,260 10,158e 无数据 否

89 安东（Fa. Anton Schlecker） 德国 10,093e 10,093e 无数据 否

90 百联集团（Bailian Group） 中国 11,588 10,091 238 是

91 国美电器（Gome Home Appliance Group） 中国 10,091e 10,091e 无数据 是

92 Grupo Pǎo de Asúcer 巴西 10,047 10,047 157 否

93 BJ’s Wholesale Club, Inc. 美国 10,027 9,802 135 否

94 Jerónimo Martins SGPS SA 葡萄牙 10,143 9,738 259 否

95 J. Front Retailing Co., Ltd. 日本 10,934 9,571 79 否

96 大西洋与太平洋茶公司（The Great Atlantic & Pacific Tea Company, Inc.） 美国 9,516 9,516 -140 否

97 乐天（Lotte Shopping Co., Ltd.） 韩国 9,815 9,140e 691 是

98 高岛屋（Takashimaya Company, Limited） 日本 9,732 9,126 119 否

99 C & A Europe 比利时/ 德国 9,107 9,107 无数据 否

100 有限品牌（Limited Brands, Inc.） 美国 9,043 9,043 220 否

资料来源：中国连锁经营协会

名列世界500强之首的零售商沃尔玛集团的成功,与其在国内扩张的基础上,稳步开展国际化经营是密不可分的。1962年7月,山姆•沃尔顿的第一家折扣百货店在离美国本顿威尔不远的罗杰斯城开业,店名为Wal-Mart。从此,山姆一步步构筑自己庞大的零售王国。经过近30年的发展,到1991年沃尔玛已有1 932家分店,分布在全美29个州,年销售额326亿美元,成为全美最大的零售连锁公司。

1992年沃尔玛开始向海外扩张。到2002年,沃尔玛共有4 688家店铺,其中国内3 400家,国外1288家 ,分布在阿根廷、巴西、加拿大、德国、韩国、墨西哥、波多黎各、英国和中国(见图)。在4 688家店铺中,有折扣店2 510家,其中国内1 568家,国外924家;大卖场1 496家,其中国内1 258家,国外238家;山姆会员店596家,其中国内525家,国外71家;社区市场86家,其中国内49家,国外37家 。

图10 沃尔玛2002年国外门店的分布图

资料来源：沃尔玛2003年年报。

沃尔玛的国外销售额1994年仅有14亿美元,占销售额的1.7%,到2002年约为495亿美元,约占销售额的20%。沃尔玛的销售额1993年~1997年平均每年增加100多亿美元,1998年~2002年平均每年增加200多亿美元。销售额大幅度增长,更多地来自于新开店销售的增长,特别是国外新开店销售的增长。沃尔玛的扩张总趋势将由国内转向国外。

表14 沃尔玛国外销售额及比重

资料来源：沃尔玛2003年年报。

通过赋予内贸企业外贸经营权,鼓励它参与国际竞争不失为我国实现内外贸一体化的一个途径,但不容忽视的是我们国家的内资商业企业普遍缺乏进军国际市场的经验,如天客隆在莫斯科新阿尔马特街开设的连锁店,也是中国第一家海外超市,已经于2003年6月26日黯然收场。分析其倒闭的原因,不难看出我们的内贸企业在市场的选择上缺乏经验。俄罗斯是一个正在转型的国家,无论在政治和经济上都存在极大的不确定性,进入这样的市场尤其应该谨慎,而天客隆从酝酿在莫斯科开店到正式开业,前后不过8个月的时间。对比沃尔玛早在1992年7月就获准在中国经营零售业的许可证,但在此后6年沃尔玛一直没有正式开店,而是在充分了解中国的商业市场和各主要城市的商业环境后,才最终确定上海作为进军中国内地的第一站,后来由于客观原因还进行了适时调整,将第一站转到了深圳,从中不难发现我们和世界级零售巨头的差距。

通过以上分析，我们发现以上三种主要模式有一个共同的特点：通过依靠内外贸统一的大市场，凭借其技术、管理、品牌的核心优势进行多元化或专业化经营，最终实现规模经济。规模普遍偏小，远远没有达到规模经济的要求，已成为我国商贸企业发展的瓶颈。建立内外统一的大市场，将是摆在我们面前的迫切任务。与此同时,内贸企业在实际的工作中,应该做好整体的规划,找出适合自身发展的模式,切莫贪大求快。

（二）中国式的模式突破———内贸、外贸、制造业联动模式

以上三种内外贸一体化模式虽各有特色,但是它们都仅仅只是从一个角度出发去解决问题,而内外贸一体化本身是一个综合的系统工程,所以在内外贸一体的过程中,常常出现顾此失彼的状况。允许沿海地区开展加工贸易可以看作我国内外贸一体探索的开始,后来决策层意识到,单靠加工贸易是无从实现产业结构升级目标的,也不可能完全打通国内国外两个市场。于是开始培育制造业,试图通过企业的跨国经营来实现内外贸一体化。在此过程中,确实出现了一批像海尔这样跻身于全球500强的跨国公司,但相对于我国严重内外分割的局面,单靠一两个跨国公司的经营,对内带动作用显然是有限的。于是我们通过赋予外贸企业内贸经营权和内贸企业外贸经营权,试图达到内外贸统一的目的,但实际上由于国家的流通体制并没有发生变化,大多数专营性商品仍然受到各自主管部门的严格控制,再加上内外贸企业已经建立了牢固的分销渠道,使得外贸企业的内贸经营权在很大程度上被架空;而内贸企业中又只有极少数获得了外贸经营权,且对国外市场缺乏了解,所以成效不大。

因此,要彻底改变内外贸一体化分割的局面,在企业的微观层次上把内贸企业、外贸企业、制造业的优势整合到一起。所设计的模式是:在打破条块分割、地方保护和隐形限制等违背资本重组、连锁经营的障碍后,通过政府推动与市场培植相结合,推动生产企业、外贸企业、内贸企业通过公司制改造,促进相关企业建立以市场为基础,以资本为纽带,以大型流通企业为核心,实现业务的整合、优势的联合,通过资本的力量真正打破内外贸业务分割的局面。而要实现这一目标,就要培养真正能实现内外贸一体化的微观企业载体———大型流通集团。参考日本对国内产业的管理模式,应当把重点放在如何促进国内流通产业和工业产业的融合,打造一批具有核心竞争力、类似于日本综合商社的流通企业集团,建立以贸易带动产业、以产业推动贸易发展、贸工紧密结合的运行机制。目前,中国年销售额超过100亿元的商业和物流企业已经超过20个,在此形势下组建一批具有国际竞争力的大型流通企业集团,适当赋予它们外贸进出口权,不失为实现内外贸一体化的捷径之一。商务部已经于2004年7月末确定并正式公布了我国拟重点培育的20家大型流通企业集团名单,这20家“零售国家队”的成员将是我国内外贸一体化的重要微观载体。

节选自：王先庆 武亮编写，主报告《扩大内需背景下的中国内外贸一体化与流通渠道建设》